Zum ersten Mal in München: Die Garagengespräche. In einer kleinen und feinen Runde diskutierten wir das gleiche Thema wie einige Tage früher in Heidelberg: „Menschen zusammenbringen“ – und kamen dabei auf einige Punkte die in Heidelberg nicht angesprochen worden waren.

Vieles war neu, „Meetup“ als Infrastruktur, Keko als Location, und natürlich lauter neue Menschen. Keiner – außer mir – kannte die Garagengespräche, und so war nicht nur die inhaltliche Diskussion interessant, sondern auch gleich das Live-Beispiel: Wie funktioniert „Menschen zusammenbringen“ in München?

Natürlich kamen einige der Punkte aus den Garagengesprächen in Heidelberg zum gleichen Thema noch einmal vorbei. Und im Laufe der Diskussion fanden wir noch mindestens zwei weitere Punkte, die bei „Menschen zusammenbringen“ wirklich wichtig sind.

Wollen…

Der erste ist praktisch geschenkt, denn wer sich die Frage stellt, wie er Menschen zusammenbringen kann, hat diesen Punkt schon erledigt: Wir sollten wollen dass die Menschen tatsächlich zusammenarbeiten. Das steht nicht im Gegensatz zu „wollen, dass die Menschen nicht zusammenarbeiten“ (also die Menschen gegeneinander aufbringen oder gegeneinander ausspielen), es steht eher im Gegensatz zu Gleichgültigkeit der Zusammenarbeit gegenüber: Das Ziel ist da, die Teilaufgaben sind auch klar, dann kommt der Rest doch von alleine, oder? – Nein, der Rest kommt meistens nicht von alleine, und wo ein Wille ist ist auch ein Weg. Wer also will und bereit ist, für Teamwork auch ein wenig zu investieren, bringt die Menschen fast zwangsläufig besser zusammen, als jemand, dem es egal ist.

Anfangen…

Der zweite Punkt ist etwas subtiler: Anfangen. Beliebig viele wertvolle Projekte mit tollen potenziellen Teilnehmern bleiben stecken, weil der erste Schritt irgendwie nicht zustande kommt. Vielleicht konnten sich die Teilnehmer nicht darauf einigen, welcher Schritt tatsächlich der erste ist. Vielleicht lag noch zu viel Unsicherheit im Raum, um tatsächlich loszulaufen. Anfangen entfernt Unsicherheit und Unklarheit, und das Feedback zum ersten Schritt zeigt oft ganz von alleine darauf, was als Nächstes notwendig ist. „Auch eine Reise von 1000 Meilen beginnt mit dem ersten Schritt.“

Und genau so begannen die Garagengespräche in München: Wir haben einfach angefangen, und das Feedback von allen Teilnehmern war toll. Also machen wir einfach weiter. Als Termin haben wir den 25. Oktober auserkoren. Das Keko ist ein tolles Restaurant, und für eine Diskussionsveranstaltung suchen wir noch eine noch besser geeignete Location. Als Thema packen wir „Wasch mich, aber mach mich nicht nass“ an: Organisationen wollen z.B. agiler werden – aber ohne sich zu verändern. Dazu hast Du doch sicher Erfahrung, oder? Dann mach den ersten Schritt, komm dazu, und diskutier‘ mit.

 

Das Publikum bei den sechsten Heidelberger Garagengesprächen an diesem Montag war besonders vielfältig besetzt: Von den Branchenriesen bis zur zehn-Personen Unternehmerin war alles vertreten, und für besonders inspirierende Beispiele sorgte ein Gast von den Philippinen. Entsprechend leidenschaftlich wurde diskutiert: „Menschen zusammenbringen“ hat in jeder dieser verschiedenen Umgebungen mit Begeisterung, Disziplin und Freiräumen zu tun – doch die „richtige Mischung“ ist offensichtlich von der konkreten Lage abhängig. 

Das Eingangsstatement behauptete dieses Mal, dass vier wesentliche Elemente nötig sind, um Menschen zusammenzubringen:

1. Ein Ziel oder eine Mission. Die Kriterien für SMARTe Ziele (sinnesspezifisch, messbar, „attainable“/erreichbar, realistisch, „timed“/termingebunden) seien in dieser Hinsicht nicht ausreichend, essenziell fehlt etwas wie „emotional mitreissend“, ein Aspekt, der die Menschen emotional zusammenbringt. Finanzziele fallen jedenfalls nicht in diese Kategorie.
2. Großzügigkeit: Eine angenehme Arbeitsatmosphäre zur Verfügung zu stellen
3. Was Du willst: So weit möglich, die Menschen für die Aufgaben oder in den Themenfeldern einzusetzen, die sie selbst interessieren. Das ist meistens auch, worin sie wirklich gut sind. Meistens, aber eben nicht immer.
4. Aus dem Weg gehen und die Menschen sich entfalten lassen, gegebenenfalls Hindernisse aus dem Weg räumen.

Dabei wurden die Punkte „Großzügigkeit“ und „Hindernisse aus dem Weg räumen in der Diskussion schnell als zwei Seiten der selben Münze betrachtet. Ist das wirklich so? Dieser Punkt wurde von einem Teilnehmer so illustriert: Ein FedEx-Day(*) in einer Abstellkammer ist etwas anderes als ein FedEx-Day in einer Kantine – und genau dieser Aspekt war gemeint: Eben nicht nur die unbedingt nötigen Mittel zur Verfügung zu stellen, sondern ein wenig darüber hinaus zu gehen.

Eine umfangreiche Diskussion entsponn sich rund um das Thema „Begeisterung“, Mitarbeiter einbinden und Manipulation: Eine anwesende Unternehmerin hatte die Themen „Mitarbeiter nach ihrer Meinung fragen“ und „Begeisterung entfachen“ so auf missverständliche Weise mit dem Gedanken „das Ergebnis steht vorher schon fest“ verknüpft, dass andere Teilnehmer alarmiert Manipulation witterten. Sogar von „Verarsche“ war die Rede. Wertvolle Gedanken wie etwa „Die Menschen wertschätzen und ihnen das Gefühl geben, Teil von etwas größerem zu sein“ oder „wie können wir wissen, was die Menschen tun wollen – das wissen sie ja oft selbst nicht…“ gingen zunächst in der allgemeinen Entrüstung unter.

Die Diskussion drehte sich weiter um den Aspekt der Manipulation. Auf der einen Seite stand die Erkenntnis, dass alle modernen Managementschulen manipulativ arbeiten: Auch Ansätze wie erfolgsorientierte Bezahlung zielen darauf, das Verhalten der Mitarbeiter zu beeinflussen. Auf eine gewisse Weise ist das ganze Thema „Menschen zusammenbringen“ davon geprägt, die Menschen dahingehend zu beeinflussen, dass sie Dinge tun, die sie von sich aus nicht tun würden. 

Auf der anderen Seite stand die Erkenntnis, dass zu intensive Manipulation inzwischen ohnehin nicht mehr funktioniert. Gerade Manager und hochqualifizerte Ingenieure haben schon so viele Kommunikationsschulungen erlebt, dass das Verhalten inzwischen in dieser Hinsicht auch wieder durchsichtig und vorhersehbar wird. Geben und Nehmen hat sich in solchen Umgebungen oft ziemlich stabil austariert.

Die Frage „Muss volle Begeisterung sein, oder genügt Begeisterung für Teilaspekte?“ läutete einen neuen Abschnitt der Diskussion ein. Zu meiner großen Überraschung war der allgemeine Tenor eher einer von „die Arbeit zu mögen hilft schon, doch es ist keine Voraussetzung.“ Vielleicht klang „Begeisterung“ einerseits zu sehr nach einem quartalsweise austauschbaren Hype als nach einer nachhaltigen positiven Grundstimmung. Jedenfalls wurden auch Disziplin und Dranbleiben bei Durchhängern als wichtige Punkte genannt. Angeblich ist jede Arbeit eine Mischung aus begeisternden und lästigen Aufgaben.

Im lockeren Geplaudere nach dem „offiziellen“ Teil wurde ich dann auf einen weiteren Punkt angesprochen, der hier eine mehr oder weniger große Rolle gespielt haben kann: Nachdem besagte Unternehmerin so mitreissend über die Stimmung in ihrem Unternehmen gesprochen hatte, könnten einige der anwesenden Angestellten Zweifel an ihren Lebensentscheidungen entwickelt haben und diese Lebensentscheidungen stellvertretend in der Diskussion verteidigt haben.

Von einem völlig anderen Problem mit Begeisterung berichtete unser Teilnehmer von den Philippinen: Er ist als Auswanderer aus Deutschland seit kurzem dort im Thema „erneuerbare Energien“ tätig, und in seinerm Umfeld sind alle begeistert und mit Feuereifer bei der Sache. Allerdings bleibt im Feuerwerk der Ideen immer wieder die Koordination auf der Strecke. Wie können wir die Balance zwischen Ordnung und Begeisterung halten?

Gerade in großen Firmen hat das mittlere Management immer wieder dir Brücke zu schlagen zwischen einer Ordnung, die von der Geschäftsleitung vorgegeben wird, und der Begeisterung, die sie hin zu den Mitarbeitern vermitteln wollen. Gerade wo der Manager die vorgegebene Ordnung selbst kritisch sieht, stellt sich auch die Frage nach der Authentizität: Wie bekommen wir hier wieder Authentizität ins System? – Und hier wurde eine verblüffend einfache und gleichzeitig weitreichende Antwort gegeben: Authentizität ist zuallererst eine persönliche Entscheidung, die Entscheidung, zur eigenen Meinung zu stehen und sich auf diese Weise auch als Individuum erkennbar zu machen.

Zuguterletzt berührten wir noch einmal ein Thema, das schon Eingangs – unter der Bezeichnung „Großzügigkeit“ schon kurz erwähnt worden war: Freiräume schaffen. Hier nahm es noch einmal die Ausprägung an davon, auch die Ideen anderer Menschen auf dem Weg zum Ziel anzunehmen und zu akzeptieren. Der Freiraum wird zum Freiraum, indem wir diese Gedanken annehmen und zulassen, auch wenn sie unseren eigenen Vorstellungen nicht entsprechen. Experten wollen mitgestalten, und um sie zusammenzubringen, müssen wir ihnen diese Gelegenheit auch ehrlich geben. 

Erst wenn wir zulassen, dass die Menschen um uns herum andere Wege zum gleichen Ziel gehen, bietet sich für uns Gelegenheiten, zu lernen.

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(*) FedEx-Days: Ein modernes Instrument, in dem jeder Mitarbeiter frei ist, einen Tag lang zu tun, was er will – und die Ergebnisse am nächsten Tag vor der ganzen Firma (Abteilung, Arbeitsgruppe usw.) zu präsentieren. Gerüchten zufolge stammt der Name von einem Motto von FedEx ab: We deliver overnight.

Auch die fünften Heidelberger Garagengespräche an diesem Montag waren geprägt von lebhaften Diskussionen. Auf die zentrale Frage „Welche Frage kann ich stellen, um den gewünschten Denkprozess in Gang zu bringen?“ folgte erst einmal Stille: Alle dachten nach, diese Frage hatte gewirkt.

Der erste konkrete Hinweis auf ein wichtiges Element zur Motivation brachte ein Architekt ins Spiel: „Bau ein Haus“ ist eine für einen Architekten typische Aufgabe, doch sie ist zu abstrakt. Sobald die Aufgabe weiter konkretisiert wird, z.B. durch Angaben wie „es soll ein Einfamilienhaus werden mit einem ausbaubaren Dachgeschoss, einer Tiefgarage und einer offenen Küche“ fängt die Vorstellung an, loszulaufen. Sogar Einschränkungen wie Baulinien oder Kostenrahmen können dann die Motivation steigern. Wer Motivation aufbauen will, sollte konkret formulieren: Greifbare, sinnesspezifische Aufgaben oder Fragen stellen und nötigenfalls großzügig mit Beispielen arbeiten.

Ein anderer Teilnehmer stellte früh fest: „Es ist das Delta, das motiviert„, es ist ein Unterschied: Vielleicht der Unterschied zwischen früher und heute, vielleicht der Unterschied zwischen meinen Kollegen und mir, vielleicht der Unterschied zwischen mir und meinem Kollegen, zum Branchendurchschnitt – viele Menschen ziehen Motivation und auch Frust aus Vergleichen. Das gilt jedenfalls, wenn es um externe Anreize wie Bezahlung, Firmenwagen und so weiter geht. Auch diese Erkenntnis wurde im Lauf des Abends mehrfach zitiert.

Die „Trickkiste der De-Motivation“ wurde auch immer wieder erwähnt, manchmal unter diesem Namen, manchmal als „häufig fehlende Hygienefaktoren“, manchmal als konkrete Szene wie beispielsweise Gehaltsgespräche. Wir waren uns einig, dass diese Trickkiste in den meisten Unternehmen groß und gut gefüllt ist, und dass die Unternehmen häufig Maßnahmen aus diesem Bereich ergreifen. Ob sie dabei die motivationsschädigende Wirkung bewusst in Kauf nehmen oder „nur“ fahrlässig die Motivation ihrer Mitarbeiter senken, haben wir nicht betrachtet.

Eine Notlage? – Eine Vision!

Die Frage, ob eine „Notlage“ sinnvoll zur Motivation beiträgt, wurde kontrovers diskutiert. Die meisten Wortmeldungen zu diesem Thema bezogen sich darauf, dass eine Notlage häufig zu Druck und Stress und damit zu Blockaden führt. Es mag Themen geben, bei denen eine gefühlte Notlage die Motivation verstärkt. Soweit es sich um die Motivation zum Denken handelt, ist Druck nicht der richtige Weg.

Konkret zitierte ein Teilnehmer eine Mitarbeiterumfrage, in der ein Gefühl von „Lack of Purpose“, von fehlendem Sinn der Tätigkeit, als Ursache für niedrige Zufriedenheitswerte ermittelt worden war.

Die Motivation hin zu einer begeisternden, sinngebenden Vision ist eindeutig einer Motivation „weg von“ einer Notlage vorzuziehen.

Beispiele

An drei sehr verschiedenen Beispielen, nämlich Open Source Programmierung, dem Computerspiel Battlefield 3 und an Start-Ups besprachen wir die nächsten Kandidaten für gute Motivationsquellen: Anerkennung und kurze Feedback-Cycles. Eine PhD-Kandidatin mit Spezialgebiet „Motivation in der Softwareentwicklung“ stellte fest:

Programmieren ist nicht extrinsisch motiviert.

Programmieren ist immer eine intrinsische Motivation.

Es geht dabei um Anerkennung, es geht um die Freude daran, etwas selbst zu gestalten. Gleichwohl kann diese intrinsische Motivation durch extrinsische Faktoren erheblich beschädigt werden, wie wir früher unter dem Schlagwort „Trickkiste der De-Motivation“ schon besprochen hatten.

Und oft zeigt sich ein Unterschied je nach Alter der Person: Jüngere suchen stärker nach Anerkennung und Erfolg im Vergleich mit anderen, während erfahrenere Entwickler („Erwachsene Entwickler habe ich noch nicht gefunden“) eher nach Schönheit und Eleganz in ihrer Schöpfung streben.

Alle waren sich einig, dass das optimale Ergebnis entsteht,

… wenn Aufgabe und Person zusammenpassen.

Dabei ist wichtig, dass subjektiv der Schwierigkeitsgrad der Aufgabe gerade richtig ist: Wird die Aufgabe zu leicht erlebt, wird die Arbeit langweilig und die Motivation sinkt. Findet der Kandidat die Aufgabe zu schwer, wächst die Gefahr von Überforderung und Frust, und die Motivation sinkt auch. Es handelt sich um eine Gratwanderung, nach Kräften für jeden die richtige Aufgabe zu finden.

Dabei ergeben sich mittelfristig eigene Herausforderungen für die Unternehmensleitung: Welche Qualitäten sind für „unser“ Unternehmen bei den Mitarbeitern wirklich wichtig? Ist es eher der geniale Einzelkämpfer, der im Handstreich unglaubliche Dinge erfindet, aber gleichzeitig alle Quartale ein neues Projekt braucht? So eine Person würde ich in einer Werbeagentur erwarten. Oder ist eher der „Marschierer“ gesucht, der ohne große Genialität einfach seine Arbeit tut, das aber auf kontinuierlich hohem Niveau, auch über Jahrzehnte hinweg? Menschen mit diesem Charakter wären in der Wartung unternehmenskritischer Software sicher gut aufgehoben.

Dabei ergab sich eine interessante Frage: Die Menschen entwickeln sich weiter, die Firma auch. Vielleicht hat ein Start-up Bedarf an ausgeflippten Genies, doch die gleiche Firma braucht ein paar Jahre später überwiegend „Marschierer“. Falls im gleichen Zeitraum die Genies nur noch genialer wurden, ergibt sich eine schwer aufzulösende Schere. In dieser Allgemeinheit lässt sich dieser Gedanke leider nicht weiter verfolgen.

Auf den Punkt gebracht: Nicht nur der Inhalt der Aufgabe entscheidet über die gute Passung, auch ihre Struktur ist wichtig.

Selbstwirksamkeit erleben

Wer in dieser Weise jeden Tag an der Grenze seiner eigenen Fähigkeiten arbeitet, sollte auch ständig erleben, dass seine Arbeit von Erfolg gekrönt ist: Dass sein (ihr) eigener Beitrag tatsächlich einen Unterschied im größeren Ganzen macht. Dabei kann es sich bei einem Programmierer darum drehen, den Einsatz der Software mitzuerleben, oder bei einem Kundenbetreuer darum, dass er miterlebt, wie durch seinen (ihren) eigenen Einsatz ein Problem des Kunden tatsächlich gelöst wurde, oder einfach nur den eigenen Verbesserungsvorschlag in Aktion zu sehen.

Diese Form von unmittelbarem Feedback aus der wirklichen Welt ist sowohl sinnlich erlebbar als auch konkret relevant und steht darum als Motivationsquelle erst einmal auf der gleichen Stufe wie Lob, Belohnung, Anerkennung und Privilegien. Taten sagen eben mehr als Worte.

Team-Kultur und Vertrauen

Ein weiteres Thema zog sich wie ein roter Faden durch die Diskussion: Die Team-Kultur, insbesondere das Vertrauen der Team-Mitglieder untereinander und zu den Vorgesetzten – dem Kernthema von BrillianTeams. Wir haben kurz die Frage nach dem Leitbild der Manager angerissen, und wir sind dann mehr auf die Vorstellung eines inspirierenden Teams eingegangen, das sowohl mit als auch ohne einer formalen Führungsperson zu Höchstleistungen aufläuft.

Bewusst provozierend stellte einer der Teilnehmer die These in den Raum, dass die Leistung einer Gauss-Kurve folge, und wir diskutierten über den Umgang mit den „Besten“ und den „Schwächsten“ im Team – und die frage nach den „Besten“ und den „Schwächsten“ Managern. Wie gestalten wir ein Unternehmen, so dass auch mittelmäßige Manager motivieren?

Ein interessanter Aspekt dabei war, dass die Vorstellung eines „Schwächsten“ zu einer selbsterfüllenden Prophezeiung werden kann. Ein Mensch, der in seinem Team das Gefühl hat „der/die Schlechteste“ zu sein und alle anderen aufzuhalten kann so unter Druck stehen, dass der oben beschriebene Mechanismus einer Denkblockade einsetzt, und die Person auch die vorhandenen Möglichkeiten nicht mehr abrufen kann. So wird er/sie dann tatsächlich zum „Schlechtesten“.

Einen Ausweg bot uns die frühere Überlegung unter der Überschrift „wenn Aufgabe und Person zusammenpassen“: die Gauss-Kurve vereinfacht zu sehr, sie ist zu global. Die Menchen sind verschieden, und die Aufgaben auch. Wenn wir die Personen und Aufgaben individuell aufeinander abstimmen, gibt es keinen „Besten“ oder „Schwächsten“ mehr. Jeder hat eine Aufgabe, für die er optimal geeignet ist, jeder findet einen Platz in der Gruppe und die Vorstellung von Leistungsunterschieden weicht auf. Mögliche Dynamiken hinter solchen Gefällen sind in dem Artikel „In praise of bad programmers“ sehr schön dargestellt.

Ich denke, die Frage nach dem Umgang mit den „Besten“ / mit den „Schwächsten“ ist eine wichtige Frage zur Kultur des Teams, und meiner Erfahrung nach sind die erfolgreichsten Teams geprägt von einer Kultur, die auf gegenseitigem Respekt aufbaut und die individuellen Stärken hervorhebt.