Ich bin von den Ergebnissen der Diskussion am Montag immer noch völlig begeistert, es hat mir wieder einmal eine völlig neue Perspektive vermittelt. Kurz und provokant zusammengefasst: Experten sind per Default in der Karriere-Sackgasse.

Den Einstieg bildete noch einmal das Paper der OECD mit der folgenden Definition von „expert thinking“: „When a problem can’t be solved by rules, it is necessary to look for other solution methods – what can be called Expert Thinking. Expert Thinking is a collection of specific solution methods that vary with the problem at hand.„. Im Lauf unserer Diskussion wurde diese Definition etwas unschärfer, doch die Schlussfolgerungen sind weitgehend von der präzisen Definition unabhängig.

Die ersten Schlussfolgerungen zum Thema waren wenig kontrovers: „Kommunikation ist alles“, „inhaltliche Führung funktioniert nicht mehr“, „Transparenz ist wichtig“, „Strategie ist wichtig“, „Motivation ist wichtig“, „verschiedene Menschen brauchen verschiedene Intensität von Führung“. All diese Punkte waren richtig und gleichzeitig unkontrovers – und sie waren der Ausgangspunkt für deutlich kontroversere Aussagen.

Macht, Organisation und Strategie

Das Thema „Macht“ der Führungskraft kehrte auch immer wieder, und die These, dass „heute“ viele Führungskräfte ihre Macht durch eine Verquickung von Produkt-Strategie mit organisatorischen Entscheidungen zu festigen versuchen. Das Wechselspiel dieser beiden Themen ist also wichtig: Organisationsentwicklung und Produktentwicklung.

Überblick und Wissen in der Tiefe

Der Versuch einer einfachen Dichotomie à la „der Experte hat das Wissen in der Tiefe, der Manager den Überblick“ stellte sich im Allgemeinen als Irrweg heraus. Normalerweise braucht der Experte selbst einen gewissen Minimal-Überblick, um seine Ziele zu erreichen. Und es gibt Gegenbeispiele: Experten, die völlig vertieft in ihr Spezialgebiet sind und / oder keine Verantwortung übernehmen wollen und so weiter. Der Traum-Experte wäre eben der, der von sich aus zu einem fachlichen Thema den wirtschaftlich sinnvollen Kompromiss findet. Doch falls das nicht klappt…

Chef überstimmt Experten

Das Szenario „Chef überstimmt Experten“ ist vor allemim Kontext der Garagengespräche vom Januar sehr interessent. Damals hatten wir schon Notfall-Einsätze und War Rooms thematisiert.

Alle waren sich einig: Der Chef sollte um jeden Preis vermeiden, seinen Experten dumm dastehen zu lassen – gerade wenn er ihn tatsächlich überstimmt. Natürlich hat das zunächst negative Auswirkungen auf die Motivation eines Experten, wenn er von seinem Chef überstimmt wird. Die Kombination mit dem Thema „Notfall-Einsätze (“War Rooms”)“ vom Januar führte zu der Erkenntnis: Falls der Chef den Experten überstimmt, sitzt am Ende doch der Experte im Notfall-Einsatz, arbeitet lange Stunden und die Wochenenden – nicht der Manager. Und es stellte sich die Frage: Ist der Manager zu diesem Zeitpunkt überhaupt noch für das Thema zuständig?

Karriere-Typen

Es scheint zwei verschiedene Typen von Karrieren zu geben: Die, die kontinuierlich bei einem Thema bleiben, und die, die immer wieder ihr Thema wechseln. Experten-Karrieren und Manager-Karrieren. Eine Wortmeldung brachte das auf den Punkt: Er sei Experte gewesen und jetzt Manager, er habe zunächst damit gehadert, doch dann sei ihm klar geworden, dass er sich zum ersten Mal mit Themen beschäftige, die auch in anderen Firmen relevant seien. Umgekehrt wurde ein Beispiel zitiert von einem Experten Mitte fünfzig, für den ein fachlicher Wechsel de facto ein Umstieg von Guru-Status auf Anfänger-Niveau bedeuten würde. Sowohl seine Produktivität als auch sein Prestige würde durch einen Umstieg zerstört, und der Schaden wäre in der für ihn verbleibenden Zeit bis zum Ruhestand kaum noch auszugleichen.

Bei der Experten-Karriere sind also mindestens drei Zeitlinien zu betrachten:

1. Produkt- und Technologiezyklen. Die Technologiezyklen für die Plattformen Java und Symbian dauerten beispielsweise etwa zehn bis fünfzehn Jahre, für andere Themen z.B. in der Medizin, im Maschinenbau oder in der Elektrotechnik gelten andere Regeln.
2. Organisatorische Umstellungen, bei denen sich die Zuordnung von Personen zu Themen ändert. Je nach Firma sind diese Zyklen in der Größenordnung zwischen einem und fünf Jahren.
3. Persönliche Karriere. Eine genannte Definition von „Experte“ ist, sich mindestens zehn Jahre (10.000 Stunden) mit einem Thema intensiv beschäftigt zu haben.

Da der Weg zum echten Expertentum wenigstens in einer Software-Firma also etwa einen Technologie-Lebenszyklus lange dauert und normalerweise durch Umorganisationen unterbrochen und verlangsamt wird, ist die Schlussfolgerung: Experten sind per Default in einer Karriere-Sackgasse.

Natürlich können sie im Laufe ihrer Karriere etwas dagegen tun, z.B. indem sie gezielt ihr Profil weiterentwickeln, zusätzlich zur technischen Kompetenz an Methoden- und sozialer Kompetenz arbeiten und so weiter. Doch all das verlangt gezieltes Engagement durch den Mitarbeiter.

Natürlich können Vorgesetzt in dieser Hinsicht Impulse setzen, doch Offenheit seitens der Mitarbeiter ist eine Voraussetzung für den Erfolg. Und Vorgesetzte haben hier oft gemischte Motivation: Soweit sie die Mitarbeiter auf Überspezialisierung ansprechen, wollen viele Vorgesetzte vor allem „Single Points of Knowledge“ vermeiden oder auflösen. Damit lösen sie Trotz oder Angst im Mitarbeiter aus, und die Konsequenz ist, dass die Spezialisierung wächst, nicht schrumpft.

Dieses Problem ist in der IT-Branche aus den folgenden Gründen besonders extrem:

• Innovation in der IT ist oft ersetzend, nicht ergänzend. Hier ist ein Beispiel aus der Zahnmedizin für eine ergänzende Innovation: Ein Spezialist für Gold-Inlays beispielsweise kann Keramik-Inlays dazulernen und später sowohl das eine als auch das andere verkaufen, je nach Situation beim Kunden. Weite Teile der IT-Innovation ersetzen jedoch ihre Vorgänger: Der PC hat den Minicomputer ersetzt, Tablet- und Netbook-Computer ersetzen
  PCs, Android und das iPhone-Betriebssystem ersetzen Symbian, das Internet ersetzte den deutschen Bildschirmtext. Der Bedarf an Expertise in diesen Bereichen fällt innerhalb kürzester Zeit ins Bodenlose.
• Conway’s Law: Speziell in der Software sind die sozialen Netzwerke mit den technischen Gegebenheiten eng verflochten. Wer „nur“ in seiner Stammtechnologie vernetzt ist, steht am Ende eines Technologiezyklus nicht nur vor ausgedienter Expertise, sondern der größte Teil seines eigenen Netzwerkes steht vor dem gleichen Problem.

Die Personalwirtschaft würde hier empfehlen, den erfahreneren Kollegen Stellen als Mentoren anzutragen. Abgesehen davon, dass die Demographie diesem Vorgehen unter Umständen enge Grenzen setzt, ist das aus den genannten Gründen auch nicht produktiv: Die technische Erfahrung ist nur begrenzt nützlich, auch das Netzwerk ist nur begrenzt nützlich. Theoretisch bliebe als Erfahrungsvorsprung das Wissen darüber, „wie der Hase hier in der Firma läuft“, doch ob angesichts der Reorganisationszyklen eine Stabilisierung dieser Aspekte erwünscht ist, ist unklar.

Der Schlüssel ist also bewusste Karriere-Pflege durch die Experten.

Wir haben bisher nur an der Spitze des Eisberges gekratzt. Weitere Blog-Einträge zum Thema folgen aus eigener Recherche.

Ein weiteres Thema wurde bisher auch in jeder Runde kurz berührt: Motivation. Auf Wunsch der Anwesenden ist also Motivation das Thema bei den fünften Garagengesprächen am 9. Juli.

Danke!

Herzlichen Dank an die Diskutanten, es war ein toller und erkenntnisreicher Abend! Ich habe hier in der Zusammenfassung niemanden namentlich genannt, da wir dazu nichts vereinbart hatten. Bitte schreibt mir eine kurze Nachricht, falls ihr gerne genannt werden wollt.

Die Stimmung am Abend der Garagengespräche vom 20. März 2012 war toll. Die Diskussionen waren kaum zu bremsen, einige saßen noch bis lange nach dem offiziellen Ende der Veranstaltung beisammen. Ausgangspunkt für die Runde waren diese Thesen:

• Gemeinsames Denken wird wichtiger
• Zuckerbrot und Peitsche taugen nicht (um gemeinsames Denken zu intensivieren)
• Coaching zielt auf Potenzialentfaltung
• Coaching geht auch in der Übergangszeit
• Coaching ist schwierig und hindert Karriere
• Prestige-Projekte sind hinderlich
• Einen guten Coach bemerkt man nicht
• Coaching geht nur im Miteinander
• „Macher“ bedienen die Sehnsucht nach Lösungen
• Dem co-kreativen Führen gehört die Zukunft

Die Diskussion

Im Laufe der Diskussion streiften wir die folgenden weiteren Thesen und Fragen (ohne Anspruch auf Vollständigkeit, Ergänzungen und weitere Diskussion sind herzlich willkommen):

• Eine zentrale Eigenschaft eines Manager-Coaches ist sein Wohlwollen seinen Mitarbeitern gegenüber. Dieses Wohlwollen ist Teil seines Menschenbildes und kann weder verlangt noch eingefordert, entlohnt oder durch normale Schulungen (im Gegensatz zu Coaching) gesteigert werden.
• Josef Dietl verwendete für die Menschen, die intellektuelle, nicht-standardisierte Aufgaben bearbeiten, den Begriff „Experte“. Dieser Begriff brachte einige schwierige Assoziationen zutage: „Experte“ wie in einer Fernseh-Talkrunde, „Experte“ so wie die Finanz-„Experten“, die im Umfeld der Finanzkrise immer wieder diskutiert werden, und so weiter. Daraus entsteht die Frage: „Was ist ein Experte?“ potenziell als neues Garagengesprächs-Thema.
• Wie kann die Leistung eines Coaching-Managers (kurzfristig) beurteilt werden? Alle Beteiligten waren überzeugt, dass in der Welt der intelektuellen Aufgaben der Coaching-Manager dem „Antreiber“ überlegen ist, und dass das langfristige (3, 6, 12 Monate) Ergebnis eines Coaching-Managers wesentlich besser sein würde, doch wie kann der Fortschritt auf dem Weg beurteilt werden?
• Coaching verlangt nicht nur Vertrauen zwischen Coach und Coachee (Vorgesetztem und Untergebenem, in dem hier diskutierten Szenario), sondern wohl auch eine Atmosphäre, in der der Coaching-Manager vertrauensvoll über einen längeren Zeitraum hinweg mit dem Coachee ergebnisoffen arbeiten kann.
• Eine Teilnehmerin berichtete von ihrer Erfahrung: Eine Umstellung im Vertrieb von „Manager ist bester Verkäufer und verkauft auch selbst“ hin zu „Manager ist Coach des Vertriebsteams und fokussiert sich darauf, die Leistungsfähigkeit seiner Mitarbeiter zu optimieren“ hat schon im ersten Quartal zu einer erheblichen Umsatzsteigerung geführt.

Das Garagengespräch vom 21. November 2011 war ein voller Erfolg. Unter der Überschrift „Positive Fehlerkultur“ führten alle Beteiligten eine engagierte Diskussion. Hier sind die – subjektiv – wichtigsten Ergebnisse und Erkenntnisse noch einmal zusammengefasst:

Ergebnisse, Erkenntnisse

Zunächst: Die Diskussion war natürlich durch das Thema auf Fehler fokussiert. Damit ist dieser Diskussionsbeitrag besonders wichtig:

Wir hängen nicht von Fehlern ab, um zu lernen. Wir können auch aus Erfolgen lernen.

Was ist überhaupt ein „Fehler“?

Wir hatten bewusst keine Definition von „Fehler“ vorgegeben. Hier sind interessante Anregungen, womit wir es überhaupt zu tun haben:

• „Fehler“ geschehen immer in einem Kontext. Da es nie zweimal den gleichen Kontext gibt, können wir sowieso nie zweimal den gleichen Fehler machen.
• Der Begriff des „Fehlers“ hat immer einen Vergangenheitsbezug
• Fehler haben immer einen Bezug zu Entscheidungen.

Bezug zu Entscheidungen

Fehler haben immer etwas mit Entscheidungen zu tun. Eine häufige Quelle von Stillstand sind also Umgebungen, in denen keine Entscheidungen getroffen werden oder das Empowerment für Entscheidungen unklar ist.

Gleichzeitig wurde mehrfach auf die Verwechslung der Entscheidung mit dem Ergebnis hingewiesen. Zum Beispiel: Am Samstag sagt der Wetterbericht 100% schönes Wetter für Sonntag voraus, also verabreden wir uns für Sonntag zum Picknick. Am Sonntag regnet es in Strömen. Die Entscheidung war also wenigstens halbwegs sorgfältig getroffen, und das Ergebnis war trotzdem nicht das Gewünschte.

War das wirklich ein Fehler? Wer jetzt denkt: Das hättet ihr doch wissen können, dass der Wetterbericht unzuverlässig ist … ihr hättet wenigstens vorbereitet sein können … ist möglicherweise genau auf dieses Phänomen hereingefallen und hat das Wissen von Sonntag auf die Entscheidung am Samstag übertragen.

Umgekehrt: Kurz vor der Veröffentlichung des Jahresberichtes einer DAX-Firma stehen alle Zeichen positiv: Die Analysten sind begeistert, die Zahlen der vergangenen Quartale waren gut. Irgendjemand verkauft „trotzdem“ vor dem Stichtag seinen gesamten Bestand. Am Tag der Veröffentlichung der Zahlen verfehlt das Unternehmen die hochgesteckten Erwartungen, die Aktie bricht ein. Die Entscheidung war – gemessen am Kenntnisstand vor dem Stichtag – mindestens riskant, doch das Ergebnis war das Gewünschte. Ein Fehler?

Das Positiv-Beispiel: Sprachen Lernen im Ausland

Sprachen Lernen während eines Auslandsaufenthalts wurde als positiv-Beispiel genannt:

• Jeder toleriert jeden „Fehler“ – der positive Fortschritt ist wichtiger
• Ein Sprach-Urlauber wird mit niemandem sonst verglichen, es zählt nur heute besser zu sein als gestern und morgen besser als heute
• Der Umgang mit einem Sprach-Urlauber ist sehr partnerschaftlich: Der Versuch, die Sprache zu lernen, wird anerkannt.

Ähnliches gibt es auch aus Scrum-Teams:

• Der Umgang ist partnerschaftlich
• Der Fortschritt steht im Vordergrund
• Lernen (heute besser als gestern, morgen besser als heute) wird ernst genommen

Seifenkisten-Projekte

Kinder lernen beispielsweise beim Bau einer Seifenkiste den Umgang mit Werkzeug. Ob die Seifenkiste hinterher fährt oder nicht ist nicht so wichtig, und die Sicherheitsanforderungen sind wegen der geschützten Umgebung niedrig. Mit Werkzeug umgehen lernen steht im Vordergrund. Gibt es eine Möglichkeit, Mitarbeitern eine ähnlich geschützte Umgebung zu bieten, in der das Handwerkszeug risiko-arm gelernt oder verfeinert werden kann?

Sonstige Ideen-Bruchstücke

• „Erkenntnisgewinn belohnen“ – Auch ein „Fehler“ (im Sinne von „unerwünschtes Ergebnis“) enthält einen Erkenntnisgewinn. Dieser Erkenntnisgewinn sollte, natürlich mit Augenmaß, belohnt werden. Gehandelt zu haben ist lobenswerter als fehlerfrei stillzustehen

• „Ideen verfolgen kostet Energie – Woher kommt diese Energie?“ – Jede Idee zu verfolgen kostet zunächst Energie, gerade in der Phase in der noch nicht klar ist, ob die Idee gut oder schlecht ist. Wer ermutigt Projekte in dieser Phase?

• „Wie viel Transparenz hilft, wie viel Transparenz schadet?“ – Fehler zu machen kann mit einem Gesichtsverlust verbunden sein. Einerseits gibt es ein berechtigtes Interesse daran, aus den Taten der Vergangenheit zu lernen, dazu müssen sie transparent sein. Anderseits kann auch die Angst vor dem Gesichtsverlust das Handeln lähmen. Reduzierte Transparenz könnte diese Lähmung überwinden.

• „Lernen aus Fehlern bedeutet Lernen über Grenzen“ – Kinder können alles, was wir Erwachsenen seitdem gelernt haben, sind Grenzen.

• „Stimmen Taten und Worte überein?“ – Ein potenzielles Hindernis für eine offene Lern-Kultur ist eine Lücke zwischen Worten und Taten. Wer Fehler ermutigt, aber selbst jede eigene Fehlleistung zum Erfolg umdeutet, führt de facto zu einer fehlerfeindlichen Kultur.

• „Bezug zwischen Fehlern und Standards?“ – Früher haben Organisationen die Lehren aus vergangenen Fehlern oft als Standards formuliert. Standards haben – wie Fehler – einen Kontextbezug, und die Kontexte ändern sich immer schneller. In Umgebungen, in denen sich der Kontext weiterentwickelt hat, kann heute Standard-konformes Verhalten ein „Fehler“ sein. Eine Verschiebung der Betonung von „Standard und Arbeitsvorschrift“ hin zu „Aus- und Weiterbildung“ könnte eine Lösung sein. Gleichzeitig haben auch Standards grundsätzlich ihre Daseinsberechtigung, die Abwägung kann erst im Einzelfall getroffen werden.