“Wasch mich, aber mach mich nicht nass…” – Einladung

Das Thema: “Wasch mich, aber mach mich nicht nass…”

Sowohl in den Veranstaltungen in Heidelberg als auch in München häuften sich die Beispiele von Organisationen, die sich intern und auf dem Markt weiterentwickeln wollen oder – gefühlt – müssen: agiler, innovativer, produktiver. Doch nur, wenn dies ohne Veränderung funktioniert. Diesen Trend wollen wir genauer beleuchten.

Natürlich drückt sich das gesamte Vorgehen etwas feinfühliger aus. Zum Beispiel könnte es Regeln, Organisationen oder Schnittstellen geben, die über die Diskussion erhaben sind. Meistens ist es noch subtiler, es gibt Vorannahmen, und niemand erlebt auch nur die Notwendigkeit, diese Vorannahmen zu hinterfragen.

In der Welt von “Experten und ihre Chefs” haben die Meisten das schon mehrfach erlebt. Die Frage für die nächsten Garagengespräche ist also: “Wasch mich, aber mach mich nicht nass…– – wie kann das funktionieren?”, und wir sind gespannt auf eure Erfahrungen und Meinungen.

Wie immer beginnt der Abend mit einem Impulsvortrag. Auf der Grundlage dieses Impulsvortrages führen wir die weitere Diskussion des Abends abhängig von der Anzahl der Teilnehmer. Die üblichen Fragen (und ihre Antworten) sind hier zu finden: http://garagengespraeche.de/blog/haufige-fragen…

Logistik: Wann, wo

Das nächste Garagengespräch in Heidelberg findet am 5. November bei Hugo Wine & Dine statt.

Wann Am 5. November, Beginn: 20:00
Wo Hugo Wine & Dine, Heidelberg
Parkmöglichkeiten Tiefgarage P1 (Poststraße 7, Luftlinie ~500m); Friedrich-Ebert-Platz (~800m LL); Darmstädter Hof (Einfahrt Sofienstr., ~800m LL)
Thema Menschen zusammenbringen

Jeder ist herzlich eingeladen, wir freuen uns über Empfehlungen.

Falls Sie teilnehmen werden, schicken Sie bitte eine Email an garage@brillianteams.com. Sie können sich auch auf der Plattform XING anmelden.

Garagengespräche in München: “Menschen zusammenbringen”

Zum ersten Mal in München: Die Garagengespräche. In einer kleinen und feinen Runde diskutierten wir das gleiche Thema wie einige Tage früher in Heidelberg: “Menschen zusammenbringen” – und kamen dabei auf einige Punkte die in Heidelberg nicht angesprochen worden waren.

Vieles war neu, “Meetup” als Infrastruktur, Keko als Location, und natürlich lauter neue Menschen. Keiner – außer mir – kannte die Garagengespräche, und so war nicht nur die inhaltliche Diskussion interessant, sondern auch gleich das Live-Beispiel: Wie funktioniert “Menschen zusammenbringen” in München?

Natürlich kamen einige der Punkte aus den Garagengesprächen in Heidelberg zum gleichen Thema noch einmal vorbei. Und im Laufe der Diskussion fanden wir noch mindestens zwei weitere Punkte, die bei “Menschen zusammenbringen” wirklich wichtig sind.

Wollen…

Der erste ist praktisch geschenkt, denn wer sich die Frage stellt, wie er Menschen zusammenbringen kann, hat diesen Punkt schon erledigt: Wir sollten wollen dass die Menschen tatsächlich zusammenarbeiten. Das steht nicht im Gegensatz zu “wollen, dass die Menschen nicht zusammenarbeiten” (also die Menschen gegeneinander aufbringen oder gegeneinander ausspielen), es steht eher im Gegensatz zu Gleichgültigkeit der Zusammenarbeit gegenüber: Das Ziel ist da, die Teilaufgaben sind auch klar, dann kommt der Rest doch von alleine, oder? – Nein, der Rest kommt meistens nicht von alleine, und wo ein Wille ist ist auch ein Weg. Wer also will und bereit ist, für Teamwork auch ein wenig zu investieren, bringt die Menschen fast zwangsläufig besser zusammen, als jemand, dem es egal ist.

Anfangen…

Der zweite Punkt ist etwas subtiler: Anfangen. Beliebig viele wertvolle Projekte mit tollen potenziellen Teilnehmern bleiben stecken, weil der erste Schritt irgendwie nicht zustande kommt. Vielleicht konnten sich die Teilnehmer nicht darauf einigen, welcher Schritt tatsächlich der erste ist. Vielleicht lag noch zu viel Unsicherheit im Raum, um tatsächlich loszulaufen. Anfangen entfernt Unsicherheit und Unklarheit, und das Feedback zum ersten Schritt zeigt oft ganz von alleine darauf, was als Nächstes notwendig ist. “Auch eine Reise von 1000 Meilen beginnt mit dem ersten Schritt.”

Und genau so begannen die Garagengespräche in München: Wir haben einfach angefangen, und das Feedback von allen Teilnehmern war toll. Also machen wir einfach weiter. Als Termin haben wir den 25. Oktober auserkoren. Das Keko ist ein tolles Restaurant, und für eine Diskussionsveranstaltung suchen wir noch eine noch besser geeignete Location. Als Thema packen wir “Wasch mich, aber mach mich nicht nass” an: Organisationen wollen z.B. agiler werden – aber ohne sich zu verändern. Dazu hast Du doch sicher Erfahrung, oder? Dann mach den ersten Schritt, komm dazu, und diskutier’ mit.

 

“Menschen Zusammenbringen” – Zusammenfassung Garagengespräche Heidelberg vom 17. September 2012

Das Publikum bei den sechsten Heidelberger Garagengesprächen an diesem Montag war besonders vielfältig besetzt: Von den Branchenriesen bis zur zehn-Personen Unternehmerin war alles vertreten, und für besonders inspirierende Beispiele sorgte ein Gast von den Philippinen. Entsprechend leidenschaftlich wurde diskutiert: “Menschen zusammenbringen” hat in jeder dieser verschiedenen Umgebungen mit Begeisterung, Disziplin und Freiräumen zu tun – doch die “richtige Mischung” ist offensichtlich von der konkreten Lage abhängig. 

Das Eingangsstatement behauptete dieses Mal, dass vier wesentliche Elemente nötig sind, um Menschen zusammenzubringen:

  1. Ein Ziel oder eine Mission. Die Kriterien für SMARTe Ziele (sinnesspezifisch, messbar, “attainable”/erreichbar, realistisch, “timed”/termingebunden) seien in dieser Hinsicht nicht ausreichend, essenziell fehlt etwas wie “emotional mitreissend”, ein Aspekt, der die Menschen emotional zusammenbringt. Finanzziele fallen jedenfalls nicht in diese Kategorie.
  2. Großzügigkeit: Eine angenehme Arbeitsatmosphäre zur Verfügung zu stellen
  3. Was Du willst: So weit möglich, die Menschen für die Aufgaben oder in den Themenfeldern einzusetzen, die sie selbst interessieren. Das ist meistens auch, worin sie wirklich gut sind. Meistens, aber eben nicht immer.
  4. Aus dem Weg gehen und die Menschen sich entfalten lassen, gegebenenfalls Hindernisse aus dem Weg räumen.

Dabei wurden die Punkte “Großzügigkeit” und “Hindernisse aus dem Weg räumen in der Diskussion schnell als zwei Seiten der selben Münze betrachtet. Ist das wirklich so? Dieser Punkt wurde von einem Teilnehmer so illustriert: Ein FedEx-Day(*) in einer Abstellkammer ist etwas anderes als ein FedEx-Day in einer Kantine – und genau dieser Aspekt war gemeint: Eben nicht nur die unbedingt nötigen Mittel zur Verfügung zu stellen, sondern ein wenig darüber hinaus zu gehen.

Eine umfangreiche Diskussion entsponn sich rund um das Thema “Begeisterung”, Mitarbeiter einbinden und Manipulation: Eine anwesende Unternehmerin hatte die Themen “Mitarbeiter nach ihrer Meinung fragen” und “Begeisterung entfachen” so auf missverständliche Weise mit dem Gedanken “das Ergebnis steht vorher schon fest” verknüpft, dass andere Teilnehmer alarmiert Manipulation witterten. Sogar von “Verarsche” war die Rede. Wertvolle Gedanken wie etwa “Die Menschen wertschätzen und ihnen das Gefühl geben, Teil von etwas größerem zu sein” oder “wie können wir wissen, was die Menschen tun wollen – das wissen sie ja oft selbst nicht…” gingen zunächst in der allgemeinen Entrüstung unter.

Die Diskussion drehte sich weiter um den Aspekt der Manipulation. Auf der einen Seite stand die Erkenntnis, dass alle modernen Managementschulen manipulativ arbeiten: Auch Ansätze wie erfolgsorientierte Bezahlung zielen darauf, das Verhalten der Mitarbeiter zu beeinflussen. Auf eine gewisse Weise ist das ganze Thema “Menschen zusammenbringen” davon geprägt, die Menschen dahingehend zu beeinflussen, dass sie Dinge tun, die sie von sich aus nicht tun würden. 

Auf der anderen Seite stand die Erkenntnis, dass zu intensive Manipulation inzwischen ohnehin nicht mehr funktioniert. Gerade Manager und hochqualifizerte Ingenieure haben schon so viele Kommunikationsschulungen erlebt, dass das Verhalten inzwischen in dieser Hinsicht auch wieder durchsichtig und vorhersehbar wird. Geben und Nehmen hat sich in solchen Umgebungen oft ziemlich stabil austariert.

Die Frage “Muss volle Begeisterung sein, oder genügt Begeisterung für Teilaspekte?” läutete einen neuen Abschnitt der Diskussion ein. Zu meiner großen Überraschung war der allgemeine Tenor eher einer von “die Arbeit zu mögen hilft schon, doch es ist keine Voraussetzung.” Vielleicht klang “Begeisterung” einerseits zu sehr nach einem quartalsweise austauschbaren Hype als nach einer nachhaltigen positiven Grundstimmung. Jedenfalls wurden auch Disziplin und Dranbleiben bei Durchhängern als wichtige Punkte genannt. Angeblich ist jede Arbeit eine Mischung aus begeisternden und lästigen Aufgaben.

Im lockeren Geplaudere nach dem “offiziellen” Teil wurde ich dann auf einen weiteren Punkt angesprochen, der hier eine mehr oder weniger große Rolle gespielt haben kann: Nachdem besagte Unternehmerin so mitreissend über die Stimmung in ihrem Unternehmen gesprochen hatte, könnten einige der anwesenden Angestellten Zweifel an ihren Lebensentscheidungen entwickelt haben und diese Lebensentscheidungen stellvertretend in der Diskussion verteidigt haben.

Von einem völlig anderen Problem mit Begeisterung berichtete unser Teilnehmer von den Philippinen: Er ist als Auswanderer aus Deutschland seit kurzem dort im Thema “erneuerbare Energien” tätig, und in seinerm Umfeld sind alle begeistert und mit Feuereifer bei der Sache. Allerdings bleibt im Feuerwerk der Ideen immer wieder die Koordination auf der Strecke. Wie können wir die Balance zwischen Ordnung und Begeisterung halten?

Gerade in großen Firmen hat das mittlere Management immer wieder dir Brücke zu schlagen zwischen einer Ordnung, die von der Geschäftsleitung vorgegeben wird, und der Begeisterung, die sie hin zu den Mitarbeitern vermitteln wollen. Gerade wo der Manager die vorgegebene Ordnung selbst kritisch sieht, stellt sich auch die Frage nach der Authentizität: Wie bekommen wir hier wieder Authentizität ins System? – Und hier wurde eine verblüffend einfache und gleichzeitig weitreichende Antwort gegeben: Authentizität ist zuallererst eine persönliche Entscheidung, die Entscheidung, zur eigenen Meinung zu stehen und sich auf diese Weise auch als Individuum erkennbar zu machen.

Zuguterletzt berührten wir noch einmal ein Thema, das schon Eingangs – unter der Bezeichnung “Großzügigkeit” schon kurz erwähnt worden war: Freiräume schaffen. Hier nahm es noch einmal die Ausprägung an davon, auch die Ideen anderer Menschen auf dem Weg zum Ziel anzunehmen und zu akzeptieren. Der Freiraum wird zum Freiraum, indem wir diese Gedanken annehmen und zulassen, auch wenn sie unseren eigenen Vorstellungen nicht entsprechen. Experten wollen mitgestalten, und um sie zusammenzubringen, müssen wir ihnen diese Gelegenheit auch ehrlich geben. 

Erst wenn wir zulassen, dass die Menschen um uns herum andere Wege zum gleichen Ziel gehen, bietet sich für uns Gelegenheiten, zu lernen.


(*) FedEx-Days: Ein modernes Instrument, in dem jeder Mitarbeiter frei ist, einen Tag lang zu tun, was er will – und die Ergebnisse am nächsten Tag vor der ganzen Firma (Abteilung, Arbeitsgruppe usw.) zu präsentieren. Gerüchten zufolge stammt der Name von einem Motto von FedEx ab: We deliver overnight.

Garagengespräche goes Munich

… weil es seit einem Jahr so viel Spaß macht gehen wir (die Garagengespräche und ich :-)) jetzt auch nach München. Am 20. September geht’s los., und für den Einstieg spiegeln wir einfach die Veranstaltung in Heidelberg am Montag der selben Woche: “Menschen zusammenbringen“. Wir treffen uns am Donnerstag Abend in der Taverna Keko in der Mariahilfstrasse, und dann geht’s los. Was geht los?

Die Garagengespräche sind eine Diskussionsveranstaltung: Zu Beginn gibt es eine kleine Einführung und einen Impulsvortrag – danach ist jeder herzlich eingeladen, aus seiner eigenen Erfahrung zu berichten, wie er/sie mit dem Thema umgeht. Dabei geht es im weitesten Sinne immer um “Experten und ihre Chefs”: Ich verwende den Begriff so, wie es die OECD hier schildert: “When a problem can’t be solved by rules, it is necessary to look for other solution methods – what can be called Expert Thinking. Expert Thinking is a collection of specific solution methods that vary with the problem at hand.

Ursprünglich drehten sich die Garagengespräche um die IT-Branche. Dort wurden uns diese Trends zum ersten Mal klar, denn dort ist die Lage offensichtlich: IT besteht praktisch nur aus “Experten” in diesem Sinn. Und alles was die IT wirklich verändert, beginnt… in einer Garage.

Heute ist das “Expertentum” überall. Nachrichten nach Prioritäten sortieren, Aufgaben annehmen oder ablehnen und eine erste Vorkontrolle bei Arbeitsergebnissen wie vornehmen, das ist allgegenwärtig. Darum freuen wir uns über Teilnehmer aus allen Bereichen: Maschinenbau, Elektrotechnik, Medizin… und natürlich nach wie vor IT.

Apple, HP und Google haben in Garagen angefangen – jetzt ist die Frage, was der nächste große Sprung ist. Wir glauben, dass in einer Zeit in der täglich technische “Quantensprünge” gemacht werden, die Arbeitskultur (“working culture”) die nächsten großen Veränderungen bringt.

Wann Am 20. September, Beginn: 20:00
Wo Taverna Keko, Mariahilfstrasse 24, 81541 München
Was Garagengespräch: Community entwickeln und Erfahrungen austauschen

Falls Sie teilnehmen werden, melden Sie sich bitte bei MeetUp an oder schicken Sie eine Email an an garage@brillianteams.com.

Herzlichen Dank an meinen alten Freund Dominik Schröder, der die Vorbereitung vor Ort übernimmt.

 

Einladung: Garagengespräche am 17. September in Heidelberg

Das Thema: “Menschen zusammenbringen”

Nein, die Garagengespräche sind nicht in die Esoterik-Ecke abgetaucht, im Gegenteil: je mehr sich die Arbeitswelt in eine “Expertenwelt” wandelt, umso mehr gewinnt die Frage an praktischer Bedeutung: “wie bringe ich Menschen dazu, dass sie sich für das gleiche Thema engagieren”.

Denn es geht eben nicht mehr um das einfache Abarbeiten von Aufgabenlisten, sondern mehr und mehr beginnt die eigentliche Arbeit da, wo die einfache Aufgabe aufhört, wo wir Probleme knacken, Meinungsverschiedenheiten auflösen, Neues erfinden und Dinge ausprobieren, die nie ein Mensch zuvor getan hat. Das funktioniert am Besten (vielleicht funktioniert es sogar ausschließlich), wenn die Menschen zusammenhalten. Nur: Wie geht das, wie kann ich das beeinflussen?

Logistik: Wann, wo usw.

Das nächste Garagengespräch findet am 17. September bei Hugo Wine & Dine in Heidelberg statt.

Wann Am 17. September, Beginn: 20:00
Wo Hugo Wine & Dine, Heidelberg
Parkmöglichkeiten Tiefgarage P1 (Poststraße 7, Luftlinie ~500m); Friedrich-Ebert-Platz (~800m LL); Darmstädter Hof (Einfahrt Sofienstr., ~800m LL)
Thema Menschen zusammenbringen
Was Garagengespräch: Community entwickeln und Erfahrungsaustausch

Jeder ist herzlich eingeladen, wir freuen uns über Empfehlungen.

Falls Sie teilnehmen werden, schicken Sie bitte eine Email an garage@brillianteams.com. Sie können sich auch auf der Plattform XING anmelden.

“Motivation zum Denken” – Zusammenfassung Garagengespräche vom 9. Juli 2012

Auch die fünften Heidelberger Garagengespräche an diesem Montag waren geprägt von lebhaften Diskussionen. Auf die zentrale Frage “Welche Frage kann ich stellen, um den gewünschten Denkprozess in Gang zu bringen?” folgte erst einmal Stille: Alle dachten nach, diese Frage hatte gewirkt.

Der erste konkrete Hinweis auf ein wichtiges Element zur Motivation brachte ein Architekt ins Spiel: “Bau ein Haus” ist eine für einen Architekten typische Aufgabe, doch sie ist zu abstrakt. Sobald die Aufgabe weiter konkretisiert wird, z.B. durch Angaben wie “es soll ein Einfamilienhaus werden mit einem ausbaubaren Dachgeschoss, einer Tiefgarage und einer offenen Küche” fängt die Vorstellung an, loszulaufen. Sogar Einschränkungen wie Baulinien oder Kostenrahmen können dann die Motivation steigern. Wer Motivation aufbauen will, sollte konkret formulieren: Greifbare, sinnesspezifische Aufgaben oder Fragen stellen und nötigenfalls großzügig mit Beispielen arbeiten.

Ein anderer Teilnehmer stellte früh fest: “Es ist das Delta, das motiviert“, es ist ein Unterschied: Vielleicht der Unterschied zwischen früher und heute, vielleicht der Unterschied zwischen meinen Kollegen und mir, vielleicht der Unterschied zwischen mir und meinem Kollegen, zum Branchendurchschnitt – viele Menschen ziehen Motivation und auch Frust aus Vergleichen. Das gilt jedenfalls, wenn es um externe Anreize wie Bezahlung, Firmenwagen und so weiter geht. Auch diese Erkenntnis wurde im Lauf des Abends mehrfach zitiert.

Die “Trickkiste der De-Motivation” wurde auch immer wieder erwähnt, manchmal unter diesem Namen, manchmal als “häufig fehlende Hygienefaktoren”, manchmal als konkrete Szene wie beispielsweise Gehaltsgespräche. Wir waren uns einig, dass diese Trickkiste in den meisten Unternehmen groß und gut gefüllt ist, und dass die Unternehmen häufig Maßnahmen aus diesem Bereich ergreifen. Ob sie dabei die motivationsschädigende Wirkung bewusst in Kauf nehmen oder “nur” fahrlässig die Motivation ihrer Mitarbeiter senken, haben wir nicht betrachtet.

Eine Notlage? – Eine Vision!

Die Frage, ob eine “Notlage” sinnvoll zur Motivation beiträgt, wurde kontrovers diskutiert. Die meisten Wortmeldungen zu diesem Thema bezogen sich darauf, dass eine Notlage häufig zu Druck und Stress und damit zu Blockaden führt. Es mag Themen geben, bei denen eine gefühlte Notlage die Motivation verstärkt. Soweit es sich um die Motivation zum Denken handelt, ist Druck nicht der richtige Weg.

Konkret zitierte ein Teilnehmer eine Mitarbeiterumfrage, in der ein Gefühl von “Lack of Purpose”, von fehlendem Sinn der Tätigkeit, als Ursache für niedrige Zufriedenheitswerte ermittelt worden war.

Die Motivation hin zu einer begeisternden, sinngebenden Vision ist eindeutig einer Motivation “weg von” einer Notlage vorzuziehen.

Beispiele

An drei sehr verschiedenen Beispielen, nämlich Open Source Programmierung, dem Computerspiel Battlefield 3 und an Start-Ups besprachen wir die nächsten Kandidaten für gute Motivationsquellen: Anerkennung und kurze Feedback-Cycles. Eine PhD-Kandidatin mit Spezialgebiet “Motivation in der Softwareentwicklung” stellte fest:

Programmieren ist nicht extrinsisch motiviert.

Programmieren ist immer eine intrinsische Motivation.

Es geht dabei um Anerkennung, es geht um die Freude daran, etwas selbst zu gestalten. Gleichwohl kann diese intrinsische Motivation durch extrinsische Faktoren erheblich beschädigt werden, wie wir früher unter dem Schlagwort “Trickkiste der De-Motivation” schon besprochen hatten.

Und oft zeigt sich ein Unterschied je nach Alter der Person: Jüngere suchen stärker nach Anerkennung und Erfolg im Vergleich mit anderen, während erfahrenere Entwickler (“Erwachsene Entwickler habe ich noch nicht gefunden”) eher nach Schönheit und Eleganz in ihrer Schöpfung streben.

Alle waren sich einig, dass das optimale Ergebnis entsteht,

… wenn Aufgabe und Person zusammenpassen.

Dabei ist wichtig, dass subjektiv der Schwierigkeitsgrad der Aufgabe gerade richtig ist: Wird die Aufgabe zu leicht erlebt, wird die Arbeit langweilig und die Motivation sinkt. Findet der Kandidat die Aufgabe zu schwer, wächst die Gefahr von Überforderung und Frust, und die Motivation sinkt auch. Es handelt sich um eine Gratwanderung, nach Kräften für jeden die richtige Aufgabe zu finden.

Dabei ergeben sich mittelfristig eigene Herausforderungen für die Unternehmensleitung: Welche Qualitäten sind für “unser” Unternehmen bei den Mitarbeitern wirklich wichtig? Ist es eher der geniale Einzelkämpfer, der im Handstreich unglaubliche Dinge erfindet, aber gleichzeitig alle Quartale ein neues Projekt braucht? So eine Person würde ich in einer Werbeagentur erwarten. Oder ist eher der “Marschierer” gesucht, der ohne große Genialität einfach seine Arbeit tut, das aber auf kontinuierlich hohem Niveau, auch über Jahrzehnte hinweg? Menschen mit diesem Charakter wären in der Wartung unternehmenskritischer Software sicher gut aufgehoben.

Dabei ergab sich eine interessante Frage: Die Menschen entwickeln sich weiter, die Firma auch. Vielleicht hat ein Start-up Bedarf an ausgeflippten Genies, doch die gleiche Firma braucht ein paar Jahre später überwiegend “Marschierer”. Falls im gleichen Zeitraum die Genies nur noch genialer wurden, ergibt sich eine schwer aufzulösende Schere. In dieser Allgemeinheit lässt sich dieser Gedanke leider nicht weiter verfolgen.

Auf den Punkt gebracht: Nicht nur der Inhalt der Aufgabe entscheidet über die gute Passung, auch ihre Struktur ist wichtig.

Selbstwirksamkeit erleben

Wer in dieser Weise jeden Tag an der Grenze seiner eigenen Fähigkeiten arbeitet, sollte auch ständig erleben, dass seine Arbeit von Erfolg gekrönt ist: Dass sein (ihr) eigener Beitrag tatsächlich einen Unterschied im größeren Ganzen macht. Dabei kann es sich bei einem Programmierer darum drehen, den Einsatz der Software mitzuerleben, oder bei einem Kundenbetreuer darum, dass er miterlebt, wie durch seinen (ihren) eigenen Einsatz ein Problem des Kunden tatsächlich gelöst wurde, oder einfach nur den eigenen Verbesserungsvorschlag in Aktion zu sehen.

Diese Form von unmittelbarem Feedback aus der wirklichen Welt ist sowohl sinnlich erlebbar als auch konkret relevant und steht darum als Motivationsquelle erst einmal auf der gleichen Stufe wie Lob, Belohnung, Anerkennung und Privilegien. Taten sagen eben mehr als Worte.

Team-Kultur und Vertrauen

Ein weiteres Thema zog sich wie ein roter Faden durch die Diskussion: Die Team-Kultur, insbesondere das Vertrauen der Team-Mitglieder untereinander und zu den Vorgesetzten – dem Kernthema von BrillianTeams. Wir haben kurz die Frage nach dem Leitbild der Manager angerissen, und wir sind dann mehr auf die Vorstellung eines inspirierenden Teams eingegangen, das sowohl mit als auch ohne einer formalen Führungsperson zu Höchstleistungen aufläuft.

Bewusst provozierend stellte einer der Teilnehmer die These in den Raum, dass die Leistung einer Gauss-Kurve folge, und wir diskutierten über den Umgang mit den “Besten” und den “Schwächsten” im Team – und die frage nach den “Besten” und den “Schwächsten” Managern. Wie gestalten wir ein Unternehmen, so dass auch mittelmäßige Manager motivieren?

Ein interessanter Aspekt dabei war, dass die Vorstellung eines “Schwächsten” zu einer selbsterfüllenden Prophezeiung werden kann. Ein Mensch, der in seinem Team das Gefühl hat “der/die Schlechteste” zu sein und alle anderen aufzuhalten kann so unter Druck stehen, dass der oben beschriebene Mechanismus einer Denkblockade einsetzt, und die Person auch die vorhandenen Möglichkeiten nicht mehr abrufen kann. So wird er/sie dann tatsächlich zum “Schlechtesten”.

Einen Ausweg bot uns die frühere Überlegung unter der Überschrift “wenn Aufgabe und Person zusammenpassen”: die Gauss-Kurve vereinfacht zu sehr, sie ist zu global. Die Menchen sind verschieden, und die Aufgaben auch. Wenn wir die Personen und Aufgaben individuell aufeinander abstimmen, gibt es keinen “Besten” oder “Schwächsten” mehr. Jeder hat eine Aufgabe, für die er optimal geeignet ist, jeder findet einen Platz in der Gruppe und die Vorstellung von Leistungsunterschieden weicht auf. Mögliche Dynamiken hinter solchen Gefällen sind in dem Artikel “In praise of bad programmers” sehr schön dargestellt.

Ich denke, die Frage nach dem Umgang mit den “Besten” / mit den “Schwächsten” ist eine wichtige Frage zur Kultur des Teams, und meiner Erfahrung nach sind die erfolgreichsten Teams geprägt von einer Kultur, die auf gegenseitigem Respekt aufbaut und die individuellen Stärken hervorhebt.

 

Motivation, 4. These: Es kommt auf die Struktur an

Die Crux mit den Inhaltsmodellen

Die im vergangenen Teil der Serie besprochenen Inhaltsmodelle der Motivation passen zunächst einmal zu Alltagserfahrung der Menschen. Doch dabei bleiben Fragen offen: Wenn es derInhalt wäre, der uns motiviert, warum arbeiten so viele Menschen erst auf den letzten Drücker? Nehmen wir zum Beispiel einen Teenager, der sein (die ihr) Zimmer aufräumen soll. In einem Inhaltsmodell gibt es zwei Möglichkeiten:

  1. Aufräumen ist nicht motivierend. Dann ist das Aufschieben einfach zu erklären, doch es ist kaum zu erklären, wie er/sie am Ende doch ins Handeln kommt und aufräumt.
  2. Aufräumen ist motivierend. Doch warum handelt er/sie dann nicht sofort?

Es scheint noch einen weiteren Aspekt in der Motivation zu geben, der über den Inhalt hinaus geht, wir wollen ihn für den Augenblick “die Struktur” nennen.

Eine Struktur der Motivation

Eine erste Erklärung bietet eine Unterscheidung zwischen “auf etwas hin” und “von etwas weg“.

Es gibt Menschen, die die Vorstellung eines aufgeräumten Zimmers extrem attraktiv finden und aus dieser Vorstellung heraus sofort ins Handeln kommen. Diese Menschen arbeiten auf das aufgeräumte Zimmer hin, und normalerweise hören sie erst auf, wenn das Zimmer ihren Vorstellungen entspricht.

Anderen Menschen ist so eine Vision nicht wichtig. Sie tolerieren die mehr oder weniger ausgeprägte Ordnung im Zimmer bis zu einem gewissen Grad, irgendwann wird die Unordnung so unangenehm, dass sie anfangenvon der Unordnung weg zu arbeiten. Oft erreichen sie einen Zustand, der “gut genug” ist und beenden die Aktion dann. Bei Teenagern läuft dieses Progamm auch oft, um eine Sanktion durch die Eltern zu vermeiden, auch “weg…von” Sanktion entspricht dieser Struktur, ebenso wie “hin…zu” Belohnung.

(Übrigens, wer gut aufgepasst hat, erkennt hier die Motivatoren und Hygienefaktoren aus These 2 wieder.)

Viele Struktur-Elemente, einige Gemeinsamkeiten

Es gibt viele solcher Strukturen, wir untersuchen einige davon gleich noch einmal mit etwas mehr Detail. Allen gemeinsam ist:

  1. Das alles ist abhängig vom Kontext, doch im Kontext sind die Muster bemerkenswert stabil. Ein guter Freund von mir ist ein hervorragender Manager. Im Job weiß er ganz genau, was zu tun ist, und zu Hause fragt er bei jeder Kleinigkeit seine Frau. (siehe unten unter “internal / external”)
  2. Keines der Muster ist an sich gut oder schlecht, es gibt Aufgaben, die besser zu dem einen oder anderen Muster passen: Ein Verkäufer sollte zum Beispiel eine ausgeprägte “hin…zu”-Motivation mitbringen (“hin…zu Abschluss”), ein Lektor sollte eher eine “weg…von”-Struktur leben (“weg…von Fehler”).
  3. Kaum einer ist “schwarz” oder “weiß”, ganz am einen oder anderen Ende der Skala.
  4. Es handelt sich um Stress-Muster: Je entspannter der Mensch, umso einfacher ist das ganze Verhaltens-Spektrum erreichbar.

Weitere Motivations-Strukturen

Internal / external” wurde oben schon erwähnt: Sind die Kriterien “in Ihnen”, oder sind sie “außen”? Wenn Sie beim Kleiderkaufen aus der Umkleidekabine kommen, haben Sie eine Meinung bevor oder nachdem Sie die Antwort auf die Frage “gefällt es Dir?” gehört haben?

Wenn sie Input von außen bekommen, folgen Sie dem Rat anderer, oder tun Sie eher das Gegenteil? Hier sind wir wieder bei dem Teenager-Beispiel. Viele Teenager haben ausgeprägte Trotz-Reaktionen, und viele Menschen legen das mit dem Erwachsenwerden nicht ab. Eine Formulierung wie “Ich habe Deiner Mutter schon gesagt, dass Du es auch heute nicht schaffen wirst, aufzuräumen…” kann ganz bemerkenswerte Ergebnisse erzielen. “Gleichbeispielsortieren” und “Gegenbeispielsortieren” heissen diese Muster.

“Herr Müller braucht das heute abend, damit er morgen sinnvoll arbeiten kann”, und “Das Dokument muss um 17:00 fertig sein”: Auf welchen dieser beiden Sätze reagieren Sie intensiver? Steht für Sie die Person im Vordergrund, oder die Aufgabe?

“Wie war der letzte Urlaub?”… Manche Menschen antworten “Schön.” Und auf mehrfaches Nachfragen: “Griechenland ist einfach toll.” Andere fangen an mit: “Oh wir hatten so einen Stress… das fing schon an, bevor wir überhaupt am Flughafen waren. Erinnerst Du Dich, ich bin doch an meinem letzten Tag im Büro zehn Minuten früher gegangen, damit ich den Bus um 16:55 noch erwische. Da hat mich die Frau Meier vom Empfang noch gefragt, … … …” und ich denke noch”… das kann dauern…” Fest steht: Manche Menschen lieben Details, andere Menschen den Überblick.

Ausblick

Es gibt noch etliche mehr dieser Strukturen, doch für eine Einführung sollen diese fünf genügen. Gerade im Coaching habe ich schon oft erlebt, dass der behutsame Umgang mit diesen Mustern Türen öffnen und Menschen bewegen kann jenseits dem, was wir uns im ersten Moment vorgestellt hatten. Darum nutze ich dieses Denken über Strukturen sehr häufig im Coaching.

Doch am Ende ist – für mich – die zentrale Aussage zum Thema Motivation nach wie vor: Motivation ist subjektiv.

Motivation, 3. These: Es kommt auf den Inhalt an

Auf die Frage “Was machst Du gerne?” antworten Menschen normalerweise mit Tätigkeiten: Sport, Kochen, am Auto schrauben und so weiter. Kein Wunder, so ist die Frage ja gestellt. Ob da wohl ein Schema dahintersteckt?

Der tiefere Gedanke hinter dieser Frage ist: Was sind die Tätigkeiten, die Dich sozusagen aus sich selbst heraus motivieren? Was tust Du gerne, einfach weil das Tun selbst Spaß macht?

Der Gedanke, dass der Inhalt einer Tätigkeit entscheidend sein könnte für die Motivation führt zu einer ganzen Familie von Motivationsmodellen, zu den Inhaltsmodellen der Motivation. Eines davon haben wir in dieser kleinen Serie schon kennengelernt: Die 2. These, Verstärker und Hindernisse sind unabhängig voneinander, beschrieb die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg, die zu den Inhaltsmodellen gehört.

Ein weiteres dieser Modelle ist die “Theorie der 16 Lebensmotive” nach Steven Reiss. In dieser Vorstellung hat jeder Mensch seine eigene, individuelle Mischung aus 16 Lebensmotiven:

  • Anerkennung: Menschen suchen Lob und Anerkennung und vermeiden Kritik
  • Beziehungen: Der Mensch ist ein soziales Wesen und sucht Gesellschaft, Beziehungen, Freundschaften
  • Ehre: Menschen haben ein Bedürfnis danach, “ehrenwert” zu handeln, also ihre eigenen Prinzipien einzuhalten
  • Eros: Menschen haben ein Bedürfnis nach Sexualität
  • Essen: Menschen haben ein Bedürfnis nach Nahrung
  • Familie: Menschen streben nach Familie, in diesem Zusammenhang vor allem danach, Kinder in die Welt zu setzen und aufzuziehen.
  • Idealismus: Das Streben nach einer besseren Welt
  • Körperliche Aktivität: Sport…
  • Macht: anderen Vorschriften machen
  • Neugier: Streben nach neuen Erkenntnissen
  • Ordnung: Bedürfnis nach Struktur
  • Rache: vergangene Erlebnisse vergelten
  • Ruhe: inneren Frieden finden
  • Sparen: materielle Güter sammeln und anhäufen
  • Status: Bedürfnis nach Prestige
  • Unabhängigkeit: Bedürfnis nach Autarkie

Dabei sind diese Lebensmotive wertfrei: obwohl es Menschen gibt, die einige dieser Lebensmotive moralisch für wertvoller als andere halten, ist diese Aufstellung doch eine neutrale Bestandsaufnahme. Jeder Mensch, so Reiss, hat jedes dieser Lebensmotive – mehr oder weniger ausgeprägt. Die meisten dieser Lebensmotive können sogar “negativ” ausgeprägt sein, es gibt beispielsweise Menschen, die Beziehungen und Bindungen gezielt vermeiden und so weiter.

Wie auch beim Zwei-Faktor-Modell (wahrscheinlich wie bei jedem Modell der Motivation) genügt auch dieser Ansatz keinen wissenschaftlichen Ansprüchen, und wie auch das Zwei-Faktor-Modell hat es – vor allem in den Händen eines entsprechend geübten Coaches – durchaus seinen praktischen Nutzen.

Motivation, 2. These: Verstärker und Hindernisse sind unabhängig voneinander

Vielen fällt beim Stichwort “Motivation” als erstes die “Zwei-Faktoren-Theorie” von Herzberg ein. Ihr Kern ist die These, dass Motivationsverstärker und Motivationshindernisse unabhängig voneinander sind.

Ein praktisches Beispiel

Angenommen, jemand konzipiert ein neues Bürogebäude und vergisst dabei die Toiletten. Wie wirkt sich das auf die Motivation aus? Oberflächlich betrachtet passieren seltsame Dinge in den umliegenden öffentlichen Toiletten. Wer genauer hinsieht erkennt, dass die Arbeitskräfte in diesem Büro ziemlich genervt sind. Ein Motivationshindernis ist eingetreten. Nach einer Umbauphase stehen pro 20 Mitarbeiter eine Toilette zur Verfügung, das Motivationshindernis ist entfernt.

Würde es einen Unterschied in der Motivation machen, wenn jeder Mitarbeiter seine eigene Toilette hätte? – Es wäre machbar, ändert aber normalerweise weder die Motivation noch die Arbeitsleistung. Es gibt so etwas wie “genug Toiletten”.

Umgekehrt kann man z.B. von Lob nie zu viel bekommen, wenigstens so lange das Lob authentisch wahrgenommen wird. Es scheint also Elemente im Berufsleben zu geben, von denen es “kein zu viel” gibt. Obwohl viele Mitarbeiter in der Praxis mit sehr wenig oder ganz ohne Lob auskommen, führt doch jedes weitere authentische Lob zu einer deutlich stärkeren Motivation: Lob ist also ein Motivationsverstärker.

Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Das ist der Kern der Zwei-Faktoren- Theorie: Was motiviert zerfällt in zwei große Klassen: “Hygienefaktoren”, die die Motivation bremsen, und “Motivatoren”, die die Motivation verstärken. Herzberg beobachtete, dass die Motivatoren typischerweise aus der Tätigkeit selbst entspringen, während die Hygiene-Faktoren von außen gegebene Bedingungen (KITA-Faktoren, Kick-In-The-Ass-Faktoren – typische Zuckerbrot-und-Peitsche-Führung) waren.

Insbesondere gilt für Herzberg Bezahlung als Hygienefaktor: Der positive Effekt einer Gehaltserhöhung auf die Motivation klingt schnell ab, doch der Frust über die Vermutung, unterbezahlt zu sein, kann ein erhebliches Motivationshindernis sein.

Damit können vier Situationen entstehen:

  • Die Motivation ist gut, und wir erleben keine relevanten Motivationshindernisse –> Hochleistung
  • Die Motivation ist schlecht, und wir erleben keine relevanten Motivationshindernisse –> Söldner-Mentalität
  • Die Motivation ist schlecht, und die Motivationshürden sind groß –> Lethargie
  • Die Motivation ist gut, und die Motivationshürden sind groß –> Frust

Obwohl die akademische Welt sich inzwischen weiterentwickelt hat und wesentlich detailliertere und präzisere Modelle vorliegen, ist für mich diese Erkenntnis aus der Zwei-Faktor-Theorie ständig praktisch relevant: Sowohl Motivationshindernisse als auch Motivationsverstärker verdienen ständige Aufmerksamkeit.

Motivation, 1. These: Motivation ist subjektiv

Auf vielfachen Wunsch nehmen wir uns in den nächsten Garagengesprächen das Thema “Motivation” vor. Da das Thema schon in bemerkenswerter Vielfalt erforscht ist, biete ich hier einen Einstieg zur Motivation an, wie ich “Motivation” in der Arbeit als Coach und Trainer einsetze.

Zunächst ist Motivation für mich ein Thema, das höchst subjektiv ist.

Natürlich gibt es viele hervorragende Wissenschaftler und viele wissenschaftlich fundierte Arbeiten zum Thema. Doch eine wissenschaftlich-objektive Aussage wie “78% der Befragten begannen nach Input X, zu handeln” ist für das Coaching praktisch wenig hilfreich. Ich stehe einer konkreten Person gegenüber, nicht einer statistischen  Gesamtheit. Mich interessiert, ob diese konkrete Person ins Handeln kommt oder nicht, also ist für mich als Coach (und sicher genauso für eine Führungskraft) die individuelle Motivation viel wichtiger als die statistische.

Inzwischen bestätigt meiner Erfahrung das in der Coaching-Ausbildung Gelernte: Jeder Mensch hat für Motivation seine eigenen, wiederkehrenden Muster. Diese Muster können nicht ohne weiteres auf andere übertragen werden. Gleichzeitig sind die Motivationsmuster für diese Person charakteristisch, für diese Person “funktionieren” sie sehr zuverlässig.