Ich bin von den Ergebnissen der Diskussion am Montag immer noch völlig begeistert, es hat mir wieder einmal eine völlig neue Perspektive vermittelt. Kurz und provokant zusammengefasst: Experten sind per Default in der Karriere-Sackgasse.

Den Einstieg bildete noch einmal das Paper der OECD mit der folgenden Definition von „expert thinking“: „When a problem can’t be solved by rules, it is necessary to look for other solution methods – what can be called Expert Thinking. Expert Thinking is a collection of specific solution methods that vary with the problem at hand.„. Im Lauf unserer Diskussion wurde diese Definition etwas unschärfer, doch die Schlussfolgerungen sind weitgehend von der präzisen Definition unabhängig.

Die ersten Schlussfolgerungen zum Thema waren wenig kontrovers: „Kommunikation ist alles“, „inhaltliche Führung funktioniert nicht mehr“, „Transparenz ist wichtig“, „Strategie ist wichtig“, „Motivation ist wichtig“, „verschiedene Menschen brauchen verschiedene Intensität von Führung“. All diese Punkte waren richtig und gleichzeitig unkontrovers – und sie waren der Ausgangspunkt für deutlich kontroversere Aussagen.

Macht, Organisation und Strategie

Das Thema „Macht“ der Führungskraft kehrte auch immer wieder, und die These, dass „heute“ viele Führungskräfte ihre Macht durch eine Verquickung von Produkt-Strategie mit organisatorischen Entscheidungen zu festigen versuchen. Das Wechselspiel dieser beiden Themen ist also wichtig: Organisationsentwicklung und Produktentwicklung.

Überblick und Wissen in der Tiefe

Der Versuch einer einfachen Dichotomie à la „der Experte hat das Wissen in der Tiefe, der Manager den Überblick“ stellte sich im Allgemeinen als Irrweg heraus. Normalerweise braucht der Experte selbst einen gewissen Minimal-Überblick, um seine Ziele zu erreichen. Und es gibt Gegenbeispiele: Experten, die völlig vertieft in ihr Spezialgebiet sind und / oder keine Verantwortung übernehmen wollen und so weiter. Der Traum-Experte wäre eben der, der von sich aus zu einem fachlichen Thema den wirtschaftlich sinnvollen Kompromiss findet. Doch falls das nicht klappt…

Chef überstimmt Experten

Das Szenario „Chef überstimmt Experten“ ist vor allemim Kontext der Garagengespräche vom Januar sehr interessent. Damals hatten wir schon Notfall-Einsätze und War Rooms thematisiert.

Alle waren sich einig: Der Chef sollte um jeden Preis vermeiden, seinen Experten dumm dastehen zu lassen – gerade wenn er ihn tatsächlich überstimmt. Natürlich hat das zunächst negative Auswirkungen auf die Motivation eines Experten, wenn er von seinem Chef überstimmt wird. Die Kombination mit dem Thema „Notfall-Einsätze (“War Rooms”)“ vom Januar führte zu der Erkenntnis: Falls der Chef den Experten überstimmt, sitzt am Ende doch der Experte im Notfall-Einsatz, arbeitet lange Stunden und die Wochenenden – nicht der Manager. Und es stellte sich die Frage: Ist der Manager zu diesem Zeitpunkt überhaupt noch für das Thema zuständig?

Karriere-Typen

Es scheint zwei verschiedene Typen von Karrieren zu geben: Die, die kontinuierlich bei einem Thema bleiben, und die, die immer wieder ihr Thema wechseln. Experten-Karrieren und Manager-Karrieren. Eine Wortmeldung brachte das auf den Punkt: Er sei Experte gewesen und jetzt Manager, er habe zunächst damit gehadert, doch dann sei ihm klar geworden, dass er sich zum ersten Mal mit Themen beschäftige, die auch in anderen Firmen relevant seien. Umgekehrt wurde ein Beispiel zitiert von einem Experten Mitte fünfzig, für den ein fachlicher Wechsel de facto ein Umstieg von Guru-Status auf Anfänger-Niveau bedeuten würde. Sowohl seine Produktivität als auch sein Prestige würde durch einen Umstieg zerstört, und der Schaden wäre in der für ihn verbleibenden Zeit bis zum Ruhestand kaum noch auszugleichen.

Bei der Experten-Karriere sind also mindestens drei Zeitlinien zu betrachten:

1. Produkt- und Technologiezyklen. Die Technologiezyklen für die Plattformen Java und Symbian dauerten beispielsweise etwa zehn bis fünfzehn Jahre, für andere Themen z.B. in der Medizin, im Maschinenbau oder in der Elektrotechnik gelten andere Regeln.
2. Organisatorische Umstellungen, bei denen sich die Zuordnung von Personen zu Themen ändert. Je nach Firma sind diese Zyklen in der Größenordnung zwischen einem und fünf Jahren.
3. Persönliche Karriere. Eine genannte Definition von „Experte“ ist, sich mindestens zehn Jahre (10.000 Stunden) mit einem Thema intensiv beschäftigt zu haben.

Da der Weg zum echten Expertentum wenigstens in einer Software-Firma also etwa einen Technologie-Lebenszyklus lange dauert und normalerweise durch Umorganisationen unterbrochen und verlangsamt wird, ist die Schlussfolgerung: Experten sind per Default in einer Karriere-Sackgasse.

Natürlich können sie im Laufe ihrer Karriere etwas dagegen tun, z.B. indem sie gezielt ihr Profil weiterentwickeln, zusätzlich zur technischen Kompetenz an Methoden- und sozialer Kompetenz arbeiten und so weiter. Doch all das verlangt gezieltes Engagement durch den Mitarbeiter.

Natürlich können Vorgesetzt in dieser Hinsicht Impulse setzen, doch Offenheit seitens der Mitarbeiter ist eine Voraussetzung für den Erfolg. Und Vorgesetzte haben hier oft gemischte Motivation: Soweit sie die Mitarbeiter auf Überspezialisierung ansprechen, wollen viele Vorgesetzte vor allem „Single Points of Knowledge“ vermeiden oder auflösen. Damit lösen sie Trotz oder Angst im Mitarbeiter aus, und die Konsequenz ist, dass die Spezialisierung wächst, nicht schrumpft.

Dieses Problem ist in der IT-Branche aus den folgenden Gründen besonders extrem:

• Innovation in der IT ist oft ersetzend, nicht ergänzend. Hier ist ein Beispiel aus der Zahnmedizin für eine ergänzende Innovation: Ein Spezialist für Gold-Inlays beispielsweise kann Keramik-Inlays dazulernen und später sowohl das eine als auch das andere verkaufen, je nach Situation beim Kunden. Weite Teile der IT-Innovation ersetzen jedoch ihre Vorgänger: Der PC hat den Minicomputer ersetzt, Tablet- und Netbook-Computer ersetzen
  PCs, Android und das iPhone-Betriebssystem ersetzen Symbian, das Internet ersetzte den deutschen Bildschirmtext. Der Bedarf an Expertise in diesen Bereichen fällt innerhalb kürzester Zeit ins Bodenlose.
• Conway’s Law: Speziell in der Software sind die sozialen Netzwerke mit den technischen Gegebenheiten eng verflochten. Wer „nur“ in seiner Stammtechnologie vernetzt ist, steht am Ende eines Technologiezyklus nicht nur vor ausgedienter Expertise, sondern der größte Teil seines eigenen Netzwerkes steht vor dem gleichen Problem.

Die Personalwirtschaft würde hier empfehlen, den erfahreneren Kollegen Stellen als Mentoren anzutragen. Abgesehen davon, dass die Demographie diesem Vorgehen unter Umständen enge Grenzen setzt, ist das aus den genannten Gründen auch nicht produktiv: Die technische Erfahrung ist nur begrenzt nützlich, auch das Netzwerk ist nur begrenzt nützlich. Theoretisch bliebe als Erfahrungsvorsprung das Wissen darüber, „wie der Hase hier in der Firma läuft“, doch ob angesichts der Reorganisationszyklen eine Stabilisierung dieser Aspekte erwünscht ist, ist unklar.

Der Schlüssel ist also bewusste Karriere-Pflege durch die Experten.

Wir haben bisher nur an der Spitze des Eisberges gekratzt. Weitere Blog-Einträge zum Thema folgen aus eigener Recherche.

Ein weiteres Thema wurde bisher auch in jeder Runde kurz berührt: Motivation. Auf Wunsch der Anwesenden ist also Motivation das Thema bei den fünften Garagengesprächen am 9. Juli.

Danke!

Herzlichen Dank an die Diskutanten, es war ein toller und erkenntnisreicher Abend! Ich habe hier in der Zusammenfassung niemanden namentlich genannt, da wir dazu nichts vereinbart hatten. Bitte schreibt mir eine kurze Nachricht, falls ihr gerne genannt werden wollt.