Kategorie: Zusammenfassung

Zum ersten Mal in München: Die Garagengespräche. In einer kleinen und feinen Runde diskutierten wir das gleiche Thema wie einige Tage früher in Heidelberg: „Menschen zusammenbringen“ – und kamen dabei auf einige Punkte die in Heidelberg nicht angesprochen worden waren.

Vieles war neu, „Meetup“ als Infrastruktur, Keko als Location, und natürlich lauter neue Menschen. Keiner – außer mir – kannte die Garagengespräche, und so war nicht nur die inhaltliche Diskussion interessant, sondern auch gleich das Live-Beispiel: Wie funktioniert „Menschen zusammenbringen“ in München?

Natürlich kamen einige der Punkte aus den Garagengesprächen in Heidelberg zum gleichen Thema noch einmal vorbei. Und im Laufe der Diskussion fanden wir noch mindestens zwei weitere Punkte, die bei „Menschen zusammenbringen“ wirklich wichtig sind.

Wollen…

Der erste ist praktisch geschenkt, denn wer sich die Frage stellt, wie er Menschen zusammenbringen kann, hat diesen Punkt schon erledigt: Wir sollten wollen dass die Menschen tatsächlich zusammenarbeiten. Das steht nicht im Gegensatz zu „wollen, dass die Menschen nicht zusammenarbeiten“ (also die Menschen gegeneinander aufbringen oder gegeneinander ausspielen), es steht eher im Gegensatz zu Gleichgültigkeit der Zusammenarbeit gegenüber: Das Ziel ist da, die Teilaufgaben sind auch klar, dann kommt der Rest doch von alleine, oder? – Nein, der Rest kommt meistens nicht von alleine, und wo ein Wille ist ist auch ein Weg. Wer also will und bereit ist, für Teamwork auch ein wenig zu investieren, bringt die Menschen fast zwangsläufig besser zusammen, als jemand, dem es egal ist.

Anfangen…

Der zweite Punkt ist etwas subtiler: Anfangen. Beliebig viele wertvolle Projekte mit tollen potenziellen Teilnehmern bleiben stecken, weil der erste Schritt irgendwie nicht zustande kommt. Vielleicht konnten sich die Teilnehmer nicht darauf einigen, welcher Schritt tatsächlich der erste ist. Vielleicht lag noch zu viel Unsicherheit im Raum, um tatsächlich loszulaufen. Anfangen entfernt Unsicherheit und Unklarheit, und das Feedback zum ersten Schritt zeigt oft ganz von alleine darauf, was als Nächstes notwendig ist. „Auch eine Reise von 1000 Meilen beginnt mit dem ersten Schritt.“

Und genau so begannen die Garagengespräche in München: Wir haben einfach angefangen, und das Feedback von allen Teilnehmern war toll. Also machen wir einfach weiter. Als Termin haben wir den 25. Oktober auserkoren. Das Keko ist ein tolles Restaurant, und für eine Diskussionsveranstaltung suchen wir noch eine noch besser geeignete Location. Als Thema packen wir „Wasch mich, aber mach mich nicht nass“ an: Organisationen wollen z.B. agiler werden – aber ohne sich zu verändern. Dazu hast Du doch sicher Erfahrung, oder? Dann mach den ersten Schritt, komm dazu, und diskutier‘ mit.

 

Das Publikum bei den sechsten Heidelberger Garagengesprächen an diesem Montag war besonders vielfältig besetzt: Von den Branchenriesen bis zur zehn-Personen Unternehmerin war alles vertreten, und für besonders inspirierende Beispiele sorgte ein Gast von den Philippinen. Entsprechend leidenschaftlich wurde diskutiert: „Menschen zusammenbringen“ hat in jeder dieser verschiedenen Umgebungen mit Begeisterung, Disziplin und Freiräumen zu tun – doch die „richtige Mischung“ ist offensichtlich von der konkreten Lage abhängig. 

Das Eingangsstatement behauptete dieses Mal, dass vier wesentliche Elemente nötig sind, um Menschen zusammenzubringen:

1. Ein Ziel oder eine Mission. Die Kriterien für SMARTe Ziele (sinnesspezifisch, messbar, „attainable“/erreichbar, realistisch, „timed“/termingebunden) seien in dieser Hinsicht nicht ausreichend, essenziell fehlt etwas wie „emotional mitreissend“, ein Aspekt, der die Menschen emotional zusammenbringt. Finanzziele fallen jedenfalls nicht in diese Kategorie.
2. Großzügigkeit: Eine angenehme Arbeitsatmosphäre zur Verfügung zu stellen
3. Was Du willst: So weit möglich, die Menschen für die Aufgaben oder in den Themenfeldern einzusetzen, die sie selbst interessieren. Das ist meistens auch, worin sie wirklich gut sind. Meistens, aber eben nicht immer.
4. Aus dem Weg gehen und die Menschen sich entfalten lassen, gegebenenfalls Hindernisse aus dem Weg räumen.

Dabei wurden die Punkte „Großzügigkeit“ und „Hindernisse aus dem Weg räumen in der Diskussion schnell als zwei Seiten der selben Münze betrachtet. Ist das wirklich so? Dieser Punkt wurde von einem Teilnehmer so illustriert: Ein FedEx-Day(*) in einer Abstellkammer ist etwas anderes als ein FedEx-Day in einer Kantine – und genau dieser Aspekt war gemeint: Eben nicht nur die unbedingt nötigen Mittel zur Verfügung zu stellen, sondern ein wenig darüber hinaus zu gehen.

Eine umfangreiche Diskussion entsponn sich rund um das Thema „Begeisterung“, Mitarbeiter einbinden und Manipulation: Eine anwesende Unternehmerin hatte die Themen „Mitarbeiter nach ihrer Meinung fragen“ und „Begeisterung entfachen“ so auf missverständliche Weise mit dem Gedanken „das Ergebnis steht vorher schon fest“ verknüpft, dass andere Teilnehmer alarmiert Manipulation witterten. Sogar von „Verarsche“ war die Rede. Wertvolle Gedanken wie etwa „Die Menschen wertschätzen und ihnen das Gefühl geben, Teil von etwas größerem zu sein“ oder „wie können wir wissen, was die Menschen tun wollen – das wissen sie ja oft selbst nicht…“ gingen zunächst in der allgemeinen Entrüstung unter.

Die Diskussion drehte sich weiter um den Aspekt der Manipulation. Auf der einen Seite stand die Erkenntnis, dass alle modernen Managementschulen manipulativ arbeiten: Auch Ansätze wie erfolgsorientierte Bezahlung zielen darauf, das Verhalten der Mitarbeiter zu beeinflussen. Auf eine gewisse Weise ist das ganze Thema „Menschen zusammenbringen“ davon geprägt, die Menschen dahingehend zu beeinflussen, dass sie Dinge tun, die sie von sich aus nicht tun würden. 

Auf der anderen Seite stand die Erkenntnis, dass zu intensive Manipulation inzwischen ohnehin nicht mehr funktioniert. Gerade Manager und hochqualifizerte Ingenieure haben schon so viele Kommunikationsschulungen erlebt, dass das Verhalten inzwischen in dieser Hinsicht auch wieder durchsichtig und vorhersehbar wird. Geben und Nehmen hat sich in solchen Umgebungen oft ziemlich stabil austariert.

Die Frage „Muss volle Begeisterung sein, oder genügt Begeisterung für Teilaspekte?“ läutete einen neuen Abschnitt der Diskussion ein. Zu meiner großen Überraschung war der allgemeine Tenor eher einer von „die Arbeit zu mögen hilft schon, doch es ist keine Voraussetzung.“ Vielleicht klang „Begeisterung“ einerseits zu sehr nach einem quartalsweise austauschbaren Hype als nach einer nachhaltigen positiven Grundstimmung. Jedenfalls wurden auch Disziplin und Dranbleiben bei Durchhängern als wichtige Punkte genannt. Angeblich ist jede Arbeit eine Mischung aus begeisternden und lästigen Aufgaben.

Im lockeren Geplaudere nach dem „offiziellen“ Teil wurde ich dann auf einen weiteren Punkt angesprochen, der hier eine mehr oder weniger große Rolle gespielt haben kann: Nachdem besagte Unternehmerin so mitreissend über die Stimmung in ihrem Unternehmen gesprochen hatte, könnten einige der anwesenden Angestellten Zweifel an ihren Lebensentscheidungen entwickelt haben und diese Lebensentscheidungen stellvertretend in der Diskussion verteidigt haben.

Von einem völlig anderen Problem mit Begeisterung berichtete unser Teilnehmer von den Philippinen: Er ist als Auswanderer aus Deutschland seit kurzem dort im Thema „erneuerbare Energien“ tätig, und in seinerm Umfeld sind alle begeistert und mit Feuereifer bei der Sache. Allerdings bleibt im Feuerwerk der Ideen immer wieder die Koordination auf der Strecke. Wie können wir die Balance zwischen Ordnung und Begeisterung halten?

Gerade in großen Firmen hat das mittlere Management immer wieder dir Brücke zu schlagen zwischen einer Ordnung, die von der Geschäftsleitung vorgegeben wird, und der Begeisterung, die sie hin zu den Mitarbeitern vermitteln wollen. Gerade wo der Manager die vorgegebene Ordnung selbst kritisch sieht, stellt sich auch die Frage nach der Authentizität: Wie bekommen wir hier wieder Authentizität ins System? – Und hier wurde eine verblüffend einfache und gleichzeitig weitreichende Antwort gegeben: Authentizität ist zuallererst eine persönliche Entscheidung, die Entscheidung, zur eigenen Meinung zu stehen und sich auf diese Weise auch als Individuum erkennbar zu machen.

Zuguterletzt berührten wir noch einmal ein Thema, das schon Eingangs – unter der Bezeichnung „Großzügigkeit“ schon kurz erwähnt worden war: Freiräume schaffen. Hier nahm es noch einmal die Ausprägung an davon, auch die Ideen anderer Menschen auf dem Weg zum Ziel anzunehmen und zu akzeptieren. Der Freiraum wird zum Freiraum, indem wir diese Gedanken annehmen und zulassen, auch wenn sie unseren eigenen Vorstellungen nicht entsprechen. Experten wollen mitgestalten, und um sie zusammenzubringen, müssen wir ihnen diese Gelegenheit auch ehrlich geben. 

Erst wenn wir zulassen, dass die Menschen um uns herum andere Wege zum gleichen Ziel gehen, bietet sich für uns Gelegenheiten, zu lernen.

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(*) FedEx-Days: Ein modernes Instrument, in dem jeder Mitarbeiter frei ist, einen Tag lang zu tun, was er will – und die Ergebnisse am nächsten Tag vor der ganzen Firma (Abteilung, Arbeitsgruppe usw.) zu präsentieren. Gerüchten zufolge stammt der Name von einem Motto von FedEx ab: We deliver overnight.

Auch die fünften Heidelberger Garagengespräche an diesem Montag waren geprägt von lebhaften Diskussionen. Auf die zentrale Frage „Welche Frage kann ich stellen, um den gewünschten Denkprozess in Gang zu bringen?“ folgte erst einmal Stille: Alle dachten nach, diese Frage hatte gewirkt.

Der erste konkrete Hinweis auf ein wichtiges Element zur Motivation brachte ein Architekt ins Spiel: „Bau ein Haus“ ist eine für einen Architekten typische Aufgabe, doch sie ist zu abstrakt. Sobald die Aufgabe weiter konkretisiert wird, z.B. durch Angaben wie „es soll ein Einfamilienhaus werden mit einem ausbaubaren Dachgeschoss, einer Tiefgarage und einer offenen Küche“ fängt die Vorstellung an, loszulaufen. Sogar Einschränkungen wie Baulinien oder Kostenrahmen können dann die Motivation steigern. Wer Motivation aufbauen will, sollte konkret formulieren: Greifbare, sinnesspezifische Aufgaben oder Fragen stellen und nötigenfalls großzügig mit Beispielen arbeiten.

Ein anderer Teilnehmer stellte früh fest: „Es ist das Delta, das motiviert„, es ist ein Unterschied: Vielleicht der Unterschied zwischen früher und heute, vielleicht der Unterschied zwischen meinen Kollegen und mir, vielleicht der Unterschied zwischen mir und meinem Kollegen, zum Branchendurchschnitt – viele Menschen ziehen Motivation und auch Frust aus Vergleichen. Das gilt jedenfalls, wenn es um externe Anreize wie Bezahlung, Firmenwagen und so weiter geht. Auch diese Erkenntnis wurde im Lauf des Abends mehrfach zitiert.

Die „Trickkiste der De-Motivation“ wurde auch immer wieder erwähnt, manchmal unter diesem Namen, manchmal als „häufig fehlende Hygienefaktoren“, manchmal als konkrete Szene wie beispielsweise Gehaltsgespräche. Wir waren uns einig, dass diese Trickkiste in den meisten Unternehmen groß und gut gefüllt ist, und dass die Unternehmen häufig Maßnahmen aus diesem Bereich ergreifen. Ob sie dabei die motivationsschädigende Wirkung bewusst in Kauf nehmen oder „nur“ fahrlässig die Motivation ihrer Mitarbeiter senken, haben wir nicht betrachtet.

Eine Notlage? – Eine Vision!

Die Frage, ob eine „Notlage“ sinnvoll zur Motivation beiträgt, wurde kontrovers diskutiert. Die meisten Wortmeldungen zu diesem Thema bezogen sich darauf, dass eine Notlage häufig zu Druck und Stress und damit zu Blockaden führt. Es mag Themen geben, bei denen eine gefühlte Notlage die Motivation verstärkt. Soweit es sich um die Motivation zum Denken handelt, ist Druck nicht der richtige Weg.

Konkret zitierte ein Teilnehmer eine Mitarbeiterumfrage, in der ein Gefühl von „Lack of Purpose“, von fehlendem Sinn der Tätigkeit, als Ursache für niedrige Zufriedenheitswerte ermittelt worden war.

Die Motivation hin zu einer begeisternden, sinngebenden Vision ist eindeutig einer Motivation „weg von“ einer Notlage vorzuziehen.

Beispiele

An drei sehr verschiedenen Beispielen, nämlich Open Source Programmierung, dem Computerspiel Battlefield 3 und an Start-Ups besprachen wir die nächsten Kandidaten für gute Motivationsquellen: Anerkennung und kurze Feedback-Cycles. Eine PhD-Kandidatin mit Spezialgebiet „Motivation in der Softwareentwicklung“ stellte fest:

Programmieren ist nicht extrinsisch motiviert.

Programmieren ist immer eine intrinsische Motivation.

Es geht dabei um Anerkennung, es geht um die Freude daran, etwas selbst zu gestalten. Gleichwohl kann diese intrinsische Motivation durch extrinsische Faktoren erheblich beschädigt werden, wie wir früher unter dem Schlagwort „Trickkiste der De-Motivation“ schon besprochen hatten.

Und oft zeigt sich ein Unterschied je nach Alter der Person: Jüngere suchen stärker nach Anerkennung und Erfolg im Vergleich mit anderen, während erfahrenere Entwickler („Erwachsene Entwickler habe ich noch nicht gefunden“) eher nach Schönheit und Eleganz in ihrer Schöpfung streben.

Alle waren sich einig, dass das optimale Ergebnis entsteht,

… wenn Aufgabe und Person zusammenpassen.

Dabei ist wichtig, dass subjektiv der Schwierigkeitsgrad der Aufgabe gerade richtig ist: Wird die Aufgabe zu leicht erlebt, wird die Arbeit langweilig und die Motivation sinkt. Findet der Kandidat die Aufgabe zu schwer, wächst die Gefahr von Überforderung und Frust, und die Motivation sinkt auch. Es handelt sich um eine Gratwanderung, nach Kräften für jeden die richtige Aufgabe zu finden.

Dabei ergeben sich mittelfristig eigene Herausforderungen für die Unternehmensleitung: Welche Qualitäten sind für „unser“ Unternehmen bei den Mitarbeitern wirklich wichtig? Ist es eher der geniale Einzelkämpfer, der im Handstreich unglaubliche Dinge erfindet, aber gleichzeitig alle Quartale ein neues Projekt braucht? So eine Person würde ich in einer Werbeagentur erwarten. Oder ist eher der „Marschierer“ gesucht, der ohne große Genialität einfach seine Arbeit tut, das aber auf kontinuierlich hohem Niveau, auch über Jahrzehnte hinweg? Menschen mit diesem Charakter wären in der Wartung unternehmenskritischer Software sicher gut aufgehoben.

Dabei ergab sich eine interessante Frage: Die Menschen entwickeln sich weiter, die Firma auch. Vielleicht hat ein Start-up Bedarf an ausgeflippten Genies, doch die gleiche Firma braucht ein paar Jahre später überwiegend „Marschierer“. Falls im gleichen Zeitraum die Genies nur noch genialer wurden, ergibt sich eine schwer aufzulösende Schere. In dieser Allgemeinheit lässt sich dieser Gedanke leider nicht weiter verfolgen.

Auf den Punkt gebracht: Nicht nur der Inhalt der Aufgabe entscheidet über die gute Passung, auch ihre Struktur ist wichtig.

Selbstwirksamkeit erleben

Wer in dieser Weise jeden Tag an der Grenze seiner eigenen Fähigkeiten arbeitet, sollte auch ständig erleben, dass seine Arbeit von Erfolg gekrönt ist: Dass sein (ihr) eigener Beitrag tatsächlich einen Unterschied im größeren Ganzen macht. Dabei kann es sich bei einem Programmierer darum drehen, den Einsatz der Software mitzuerleben, oder bei einem Kundenbetreuer darum, dass er miterlebt, wie durch seinen (ihren) eigenen Einsatz ein Problem des Kunden tatsächlich gelöst wurde, oder einfach nur den eigenen Verbesserungsvorschlag in Aktion zu sehen.

Diese Form von unmittelbarem Feedback aus der wirklichen Welt ist sowohl sinnlich erlebbar als auch konkret relevant und steht darum als Motivationsquelle erst einmal auf der gleichen Stufe wie Lob, Belohnung, Anerkennung und Privilegien. Taten sagen eben mehr als Worte.

Team-Kultur und Vertrauen

Ein weiteres Thema zog sich wie ein roter Faden durch die Diskussion: Die Team-Kultur, insbesondere das Vertrauen der Team-Mitglieder untereinander und zu den Vorgesetzten – dem Kernthema von BrillianTeams. Wir haben kurz die Frage nach dem Leitbild der Manager angerissen, und wir sind dann mehr auf die Vorstellung eines inspirierenden Teams eingegangen, das sowohl mit als auch ohne einer formalen Führungsperson zu Höchstleistungen aufläuft.

Bewusst provozierend stellte einer der Teilnehmer die These in den Raum, dass die Leistung einer Gauss-Kurve folge, und wir diskutierten über den Umgang mit den „Besten“ und den „Schwächsten“ im Team – und die frage nach den „Besten“ und den „Schwächsten“ Managern. Wie gestalten wir ein Unternehmen, so dass auch mittelmäßige Manager motivieren?

Ein interessanter Aspekt dabei war, dass die Vorstellung eines „Schwächsten“ zu einer selbsterfüllenden Prophezeiung werden kann. Ein Mensch, der in seinem Team das Gefühl hat „der/die Schlechteste“ zu sein und alle anderen aufzuhalten kann so unter Druck stehen, dass der oben beschriebene Mechanismus einer Denkblockade einsetzt, und die Person auch die vorhandenen Möglichkeiten nicht mehr abrufen kann. So wird er/sie dann tatsächlich zum „Schlechtesten“.

Einen Ausweg bot uns die frühere Überlegung unter der Überschrift „wenn Aufgabe und Person zusammenpassen“: die Gauss-Kurve vereinfacht zu sehr, sie ist zu global. Die Menchen sind verschieden, und die Aufgaben auch. Wenn wir die Personen und Aufgaben individuell aufeinander abstimmen, gibt es keinen „Besten“ oder „Schwächsten“ mehr. Jeder hat eine Aufgabe, für die er optimal geeignet ist, jeder findet einen Platz in der Gruppe und die Vorstellung von Leistungsunterschieden weicht auf. Mögliche Dynamiken hinter solchen Gefällen sind in dem Artikel „In praise of bad programmers“ sehr schön dargestellt.

Ich denke, die Frage nach dem Umgang mit den „Besten“ / mit den „Schwächsten“ ist eine wichtige Frage zur Kultur des Teams, und meiner Erfahrung nach sind die erfolgreichsten Teams geprägt von einer Kultur, die auf gegenseitigem Respekt aufbaut und die individuellen Stärken hervorhebt.

 

Ich bin von den Ergebnissen der Diskussion am Montag immer noch völlig begeistert, es hat mir wieder einmal eine völlig neue Perspektive vermittelt. Kurz und provokant zusammengefasst: Experten sind per Default in der Karriere-Sackgasse.

Den Einstieg bildete noch einmal das Paper der OECD mit der folgenden Definition von „expert thinking“: „When a problem can’t be solved by rules, it is necessary to look for other solution methods – what can be called Expert Thinking. Expert Thinking is a collection of specific solution methods that vary with the problem at hand.„. Im Lauf unserer Diskussion wurde diese Definition etwas unschärfer, doch die Schlussfolgerungen sind weitgehend von der präzisen Definition unabhängig.

Die ersten Schlussfolgerungen zum Thema waren wenig kontrovers: „Kommunikation ist alles“, „inhaltliche Führung funktioniert nicht mehr“, „Transparenz ist wichtig“, „Strategie ist wichtig“, „Motivation ist wichtig“, „verschiedene Menschen brauchen verschiedene Intensität von Führung“. All diese Punkte waren richtig und gleichzeitig unkontrovers – und sie waren der Ausgangspunkt für deutlich kontroversere Aussagen.

Macht, Organisation und Strategie

Das Thema „Macht“ der Führungskraft kehrte auch immer wieder, und die These, dass „heute“ viele Führungskräfte ihre Macht durch eine Verquickung von Produkt-Strategie mit organisatorischen Entscheidungen zu festigen versuchen. Das Wechselspiel dieser beiden Themen ist also wichtig: Organisationsentwicklung und Produktentwicklung.

Überblick und Wissen in der Tiefe

Der Versuch einer einfachen Dichotomie à la „der Experte hat das Wissen in der Tiefe, der Manager den Überblick“ stellte sich im Allgemeinen als Irrweg heraus. Normalerweise braucht der Experte selbst einen gewissen Minimal-Überblick, um seine Ziele zu erreichen. Und es gibt Gegenbeispiele: Experten, die völlig vertieft in ihr Spezialgebiet sind und / oder keine Verantwortung übernehmen wollen und so weiter. Der Traum-Experte wäre eben der, der von sich aus zu einem fachlichen Thema den wirtschaftlich sinnvollen Kompromiss findet. Doch falls das nicht klappt…

Chef überstimmt Experten

Das Szenario „Chef überstimmt Experten“ ist vor allemim Kontext der Garagengespräche vom Januar sehr interessent. Damals hatten wir schon Notfall-Einsätze und War Rooms thematisiert.

Alle waren sich einig: Der Chef sollte um jeden Preis vermeiden, seinen Experten dumm dastehen zu lassen – gerade wenn er ihn tatsächlich überstimmt. Natürlich hat das zunächst negative Auswirkungen auf die Motivation eines Experten, wenn er von seinem Chef überstimmt wird. Die Kombination mit dem Thema „Notfall-Einsätze (“War Rooms”)“ vom Januar führte zu der Erkenntnis: Falls der Chef den Experten überstimmt, sitzt am Ende doch der Experte im Notfall-Einsatz, arbeitet lange Stunden und die Wochenenden – nicht der Manager. Und es stellte sich die Frage: Ist der Manager zu diesem Zeitpunkt überhaupt noch für das Thema zuständig?

Karriere-Typen

Es scheint zwei verschiedene Typen von Karrieren zu geben: Die, die kontinuierlich bei einem Thema bleiben, und die, die immer wieder ihr Thema wechseln. Experten-Karrieren und Manager-Karrieren. Eine Wortmeldung brachte das auf den Punkt: Er sei Experte gewesen und jetzt Manager, er habe zunächst damit gehadert, doch dann sei ihm klar geworden, dass er sich zum ersten Mal mit Themen beschäftige, die auch in anderen Firmen relevant seien. Umgekehrt wurde ein Beispiel zitiert von einem Experten Mitte fünfzig, für den ein fachlicher Wechsel de facto ein Umstieg von Guru-Status auf Anfänger-Niveau bedeuten würde. Sowohl seine Produktivität als auch sein Prestige würde durch einen Umstieg zerstört, und der Schaden wäre in der für ihn verbleibenden Zeit bis zum Ruhestand kaum noch auszugleichen.

Bei der Experten-Karriere sind also mindestens drei Zeitlinien zu betrachten:

1. Produkt- und Technologiezyklen. Die Technologiezyklen für die Plattformen Java und Symbian dauerten beispielsweise etwa zehn bis fünfzehn Jahre, für andere Themen z.B. in der Medizin, im Maschinenbau oder in der Elektrotechnik gelten andere Regeln.
2. Organisatorische Umstellungen, bei denen sich die Zuordnung von Personen zu Themen ändert. Je nach Firma sind diese Zyklen in der Größenordnung zwischen einem und fünf Jahren.
3. Persönliche Karriere. Eine genannte Definition von „Experte“ ist, sich mindestens zehn Jahre (10.000 Stunden) mit einem Thema intensiv beschäftigt zu haben.

Da der Weg zum echten Expertentum wenigstens in einer Software-Firma also etwa einen Technologie-Lebenszyklus lange dauert und normalerweise durch Umorganisationen unterbrochen und verlangsamt wird, ist die Schlussfolgerung: Experten sind per Default in einer Karriere-Sackgasse.

Natürlich können sie im Laufe ihrer Karriere etwas dagegen tun, z.B. indem sie gezielt ihr Profil weiterentwickeln, zusätzlich zur technischen Kompetenz an Methoden- und sozialer Kompetenz arbeiten und so weiter. Doch all das verlangt gezieltes Engagement durch den Mitarbeiter.

Natürlich können Vorgesetzt in dieser Hinsicht Impulse setzen, doch Offenheit seitens der Mitarbeiter ist eine Voraussetzung für den Erfolg. Und Vorgesetzte haben hier oft gemischte Motivation: Soweit sie die Mitarbeiter auf Überspezialisierung ansprechen, wollen viele Vorgesetzte vor allem „Single Points of Knowledge“ vermeiden oder auflösen. Damit lösen sie Trotz oder Angst im Mitarbeiter aus, und die Konsequenz ist, dass die Spezialisierung wächst, nicht schrumpft.

Dieses Problem ist in der IT-Branche aus den folgenden Gründen besonders extrem:

• Innovation in der IT ist oft ersetzend, nicht ergänzend. Hier ist ein Beispiel aus der Zahnmedizin für eine ergänzende Innovation: Ein Spezialist für Gold-Inlays beispielsweise kann Keramik-Inlays dazulernen und später sowohl das eine als auch das andere verkaufen, je nach Situation beim Kunden. Weite Teile der IT-Innovation ersetzen jedoch ihre Vorgänger: Der PC hat den Minicomputer ersetzt, Tablet- und Netbook-Computer ersetzen
  PCs, Android und das iPhone-Betriebssystem ersetzen Symbian, das Internet ersetzte den deutschen Bildschirmtext. Der Bedarf an Expertise in diesen Bereichen fällt innerhalb kürzester Zeit ins Bodenlose.
• Conway’s Law: Speziell in der Software sind die sozialen Netzwerke mit den technischen Gegebenheiten eng verflochten. Wer „nur“ in seiner Stammtechnologie vernetzt ist, steht am Ende eines Technologiezyklus nicht nur vor ausgedienter Expertise, sondern der größte Teil seines eigenen Netzwerkes steht vor dem gleichen Problem.

Die Personalwirtschaft würde hier empfehlen, den erfahreneren Kollegen Stellen als Mentoren anzutragen. Abgesehen davon, dass die Demographie diesem Vorgehen unter Umständen enge Grenzen setzt, ist das aus den genannten Gründen auch nicht produktiv: Die technische Erfahrung ist nur begrenzt nützlich, auch das Netzwerk ist nur begrenzt nützlich. Theoretisch bliebe als Erfahrungsvorsprung das Wissen darüber, „wie der Hase hier in der Firma läuft“, doch ob angesichts der Reorganisationszyklen eine Stabilisierung dieser Aspekte erwünscht ist, ist unklar.

Der Schlüssel ist also bewusste Karriere-Pflege durch die Experten.

Wir haben bisher nur an der Spitze des Eisberges gekratzt. Weitere Blog-Einträge zum Thema folgen aus eigener Recherche.

Ein weiteres Thema wurde bisher auch in jeder Runde kurz berührt: Motivation. Auf Wunsch der Anwesenden ist also Motivation das Thema bei den fünften Garagengesprächen am 9. Juli.

Danke!

Herzlichen Dank an die Diskutanten, es war ein toller und erkenntnisreicher Abend! Ich habe hier in der Zusammenfassung niemanden namentlich genannt, da wir dazu nichts vereinbart hatten. Bitte schreibt mir eine kurze Nachricht, falls ihr gerne genannt werden wollt.

Die Stimmung am Abend der Garagengespräche vom 20. März 2012 war toll. Die Diskussionen waren kaum zu bremsen, einige saßen noch bis lange nach dem offiziellen Ende der Veranstaltung beisammen. Ausgangspunkt für die Runde waren diese Thesen:

• Gemeinsames Denken wird wichtiger
• Zuckerbrot und Peitsche taugen nicht (um gemeinsames Denken zu intensivieren)
• Coaching zielt auf Potenzialentfaltung
• Coaching geht auch in der Übergangszeit
• Coaching ist schwierig und hindert Karriere
• Prestige-Projekte sind hinderlich
• Einen guten Coach bemerkt man nicht
• Coaching geht nur im Miteinander
• „Macher“ bedienen die Sehnsucht nach Lösungen
• Dem co-kreativen Führen gehört die Zukunft

Die Diskussion

Im Laufe der Diskussion streiften wir die folgenden weiteren Thesen und Fragen (ohne Anspruch auf Vollständigkeit, Ergänzungen und weitere Diskussion sind herzlich willkommen):

• Eine zentrale Eigenschaft eines Manager-Coaches ist sein Wohlwollen seinen Mitarbeitern gegenüber. Dieses Wohlwollen ist Teil seines Menschenbildes und kann weder verlangt noch eingefordert, entlohnt oder durch normale Schulungen (im Gegensatz zu Coaching) gesteigert werden.
• Josef Dietl verwendete für die Menschen, die intellektuelle, nicht-standardisierte Aufgaben bearbeiten, den Begriff „Experte“. Dieser Begriff brachte einige schwierige Assoziationen zutage: „Experte“ wie in einer Fernseh-Talkrunde, „Experte“ so wie die Finanz-„Experten“, die im Umfeld der Finanzkrise immer wieder diskutiert werden, und so weiter. Daraus entsteht die Frage: „Was ist ein Experte?“ potenziell als neues Garagengesprächs-Thema.
• Wie kann die Leistung eines Coaching-Managers (kurzfristig) beurteilt werden? Alle Beteiligten waren überzeugt, dass in der Welt der intelektuellen Aufgaben der Coaching-Manager dem „Antreiber“ überlegen ist, und dass das langfristige (3, 6, 12 Monate) Ergebnis eines Coaching-Managers wesentlich besser sein würde, doch wie kann der Fortschritt auf dem Weg beurteilt werden?
• Coaching verlangt nicht nur Vertrauen zwischen Coach und Coachee (Vorgesetztem und Untergebenem, in dem hier diskutierten Szenario), sondern wohl auch eine Atmosphäre, in der der Coaching-Manager vertrauensvoll über einen längeren Zeitraum hinweg mit dem Coachee ergebnisoffen arbeiten kann.
• Eine Teilnehmerin berichtete von ihrer Erfahrung: Eine Umstellung im Vertrieb von „Manager ist bester Verkäufer und verkauft auch selbst“ hin zu „Manager ist Coach des Vertriebsteams und fokussiert sich darauf, die Leistungsfähigkeit seiner Mitarbeiter zu optimieren“ hat schon im ersten Quartal zu einer erheblichen Umsatzsteigerung geführt.

Das Garagengespräch vom 21. November 2011 war ein voller Erfolg. Unter der Überschrift „Positive Fehlerkultur“ führten alle Beteiligten eine engagierte Diskussion. Hier sind die – subjektiv – wichtigsten Ergebnisse und Erkenntnisse noch einmal zusammengefasst:

Ergebnisse, Erkenntnisse

Zunächst: Die Diskussion war natürlich durch das Thema auf Fehler fokussiert. Damit ist dieser Diskussionsbeitrag besonders wichtig:

Wir hängen nicht von Fehlern ab, um zu lernen. Wir können auch aus Erfolgen lernen.

Was ist überhaupt ein „Fehler“?

Wir hatten bewusst keine Definition von „Fehler“ vorgegeben. Hier sind interessante Anregungen, womit wir es überhaupt zu tun haben:

• „Fehler“ geschehen immer in einem Kontext. Da es nie zweimal den gleichen Kontext gibt, können wir sowieso nie zweimal den gleichen Fehler machen.
• Der Begriff des „Fehlers“ hat immer einen Vergangenheitsbezug
• Fehler haben immer einen Bezug zu Entscheidungen.

Bezug zu Entscheidungen

Fehler haben immer etwas mit Entscheidungen zu tun. Eine häufige Quelle von Stillstand sind also Umgebungen, in denen keine Entscheidungen getroffen werden oder das Empowerment für Entscheidungen unklar ist.

Gleichzeitig wurde mehrfach auf die Verwechslung der Entscheidung mit dem Ergebnis hingewiesen. Zum Beispiel: Am Samstag sagt der Wetterbericht 100% schönes Wetter für Sonntag voraus, also verabreden wir uns für Sonntag zum Picknick. Am Sonntag regnet es in Strömen. Die Entscheidung war also wenigstens halbwegs sorgfältig getroffen, und das Ergebnis war trotzdem nicht das Gewünschte.

War das wirklich ein Fehler? Wer jetzt denkt: Das hättet ihr doch wissen können, dass der Wetterbericht unzuverlässig ist … ihr hättet wenigstens vorbereitet sein können … ist möglicherweise genau auf dieses Phänomen hereingefallen und hat das Wissen von Sonntag auf die Entscheidung am Samstag übertragen.

Umgekehrt: Kurz vor der Veröffentlichung des Jahresberichtes einer DAX-Firma stehen alle Zeichen positiv: Die Analysten sind begeistert, die Zahlen der vergangenen Quartale waren gut. Irgendjemand verkauft „trotzdem“ vor dem Stichtag seinen gesamten Bestand. Am Tag der Veröffentlichung der Zahlen verfehlt das Unternehmen die hochgesteckten Erwartungen, die Aktie bricht ein. Die Entscheidung war – gemessen am Kenntnisstand vor dem Stichtag – mindestens riskant, doch das Ergebnis war das Gewünschte. Ein Fehler?

Das Positiv-Beispiel: Sprachen Lernen im Ausland

Sprachen Lernen während eines Auslandsaufenthalts wurde als positiv-Beispiel genannt:

• Jeder toleriert jeden „Fehler“ – der positive Fortschritt ist wichtiger
• Ein Sprach-Urlauber wird mit niemandem sonst verglichen, es zählt nur heute besser zu sein als gestern und morgen besser als heute
• Der Umgang mit einem Sprach-Urlauber ist sehr partnerschaftlich: Der Versuch, die Sprache zu lernen, wird anerkannt.

Ähnliches gibt es auch aus Scrum-Teams:

• Der Umgang ist partnerschaftlich
• Der Fortschritt steht im Vordergrund
• Lernen (heute besser als gestern, morgen besser als heute) wird ernst genommen

Seifenkisten-Projekte

Kinder lernen beispielsweise beim Bau einer Seifenkiste den Umgang mit Werkzeug. Ob die Seifenkiste hinterher fährt oder nicht ist nicht so wichtig, und die Sicherheitsanforderungen sind wegen der geschützten Umgebung niedrig. Mit Werkzeug umgehen lernen steht im Vordergrund. Gibt es eine Möglichkeit, Mitarbeitern eine ähnlich geschützte Umgebung zu bieten, in der das Handwerkszeug risiko-arm gelernt oder verfeinert werden kann?

Sonstige Ideen-Bruchstücke

• „Erkenntnisgewinn belohnen“ – Auch ein „Fehler“ (im Sinne von „unerwünschtes Ergebnis“) enthält einen Erkenntnisgewinn. Dieser Erkenntnisgewinn sollte, natürlich mit Augenmaß, belohnt werden. Gehandelt zu haben ist lobenswerter als fehlerfrei stillzustehen

• „Ideen verfolgen kostet Energie – Woher kommt diese Energie?“ – Jede Idee zu verfolgen kostet zunächst Energie, gerade in der Phase in der noch nicht klar ist, ob die Idee gut oder schlecht ist. Wer ermutigt Projekte in dieser Phase?

• „Wie viel Transparenz hilft, wie viel Transparenz schadet?“ – Fehler zu machen kann mit einem Gesichtsverlust verbunden sein. Einerseits gibt es ein berechtigtes Interesse daran, aus den Taten der Vergangenheit zu lernen, dazu müssen sie transparent sein. Anderseits kann auch die Angst vor dem Gesichtsverlust das Handeln lähmen. Reduzierte Transparenz könnte diese Lähmung überwinden.

• „Lernen aus Fehlern bedeutet Lernen über Grenzen“ – Kinder können alles, was wir Erwachsenen seitdem gelernt haben, sind Grenzen.

• „Stimmen Taten und Worte überein?“ – Ein potenzielles Hindernis für eine offene Lern-Kultur ist eine Lücke zwischen Worten und Taten. Wer Fehler ermutigt, aber selbst jede eigene Fehlleistung zum Erfolg umdeutet, führt de facto zu einer fehlerfeindlichen Kultur.

• „Bezug zwischen Fehlern und Standards?“ – Früher haben Organisationen die Lehren aus vergangenen Fehlern oft als Standards formuliert. Standards haben – wie Fehler – einen Kontextbezug, und die Kontexte ändern sich immer schneller. In Umgebungen, in denen sich der Kontext weiterentwickelt hat, kann heute Standard-konformes Verhalten ein „Fehler“ sein. Eine Verschiebung der Betonung von „Standard und Arbeitsvorschrift“ hin zu „Aus- und Weiterbildung“ könnte eine Lösung sein. Gleichzeitig haben auch Standards grundsätzlich ihre Daseinsberechtigung, die Abwägung kann erst im Einzelfall getroffen werden.