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“Motivation zum Denken” – Zusammenfassung Garagengespräche vom 9. Juli 2012

Auch die fünften Heidelberger Garagengespräche an diesem Montag waren geprägt von lebhaften Diskussionen. Auf die zentrale Frage “Welche Frage kann ich stellen, um den gewünschten Denkprozess in Gang zu bringen?” folgte erst einmal Stille: Alle dachten nach, diese Frage hatte gewirkt.

Der erste konkrete Hinweis auf ein wichtiges Element zur Motivation brachte ein Architekt ins Spiel: “Bau ein Haus” ist eine für einen Architekten typische Aufgabe, doch sie ist zu abstrakt. Sobald die Aufgabe weiter konkretisiert wird, z.B. durch Angaben wie “es soll ein Einfamilienhaus werden mit einem ausbaubaren Dachgeschoss, einer Tiefgarage und einer offenen Küche” fängt die Vorstellung an, loszulaufen. Sogar Einschränkungen wie Baulinien oder Kostenrahmen können dann die Motivation steigern. Wer Motivation aufbauen will, sollte konkret formulieren: Greifbare, sinnesspezifische Aufgaben oder Fragen stellen und nötigenfalls großzügig mit Beispielen arbeiten.

Ein anderer Teilnehmer stellte früh fest: “Es ist das Delta, das motiviert“, es ist ein Unterschied: Vielleicht der Unterschied zwischen früher und heute, vielleicht der Unterschied zwischen meinen Kollegen und mir, vielleicht der Unterschied zwischen mir und meinem Kollegen, zum Branchendurchschnitt – viele Menschen ziehen Motivation und auch Frust aus Vergleichen. Das gilt jedenfalls, wenn es um externe Anreize wie Bezahlung, Firmenwagen und so weiter geht. Auch diese Erkenntnis wurde im Lauf des Abends mehrfach zitiert.

Die “Trickkiste der De-Motivation” wurde auch immer wieder erwähnt, manchmal unter diesem Namen, manchmal als “häufig fehlende Hygienefaktoren”, manchmal als konkrete Szene wie beispielsweise Gehaltsgespräche. Wir waren uns einig, dass diese Trickkiste in den meisten Unternehmen groß und gut gefüllt ist, und dass die Unternehmen häufig Maßnahmen aus diesem Bereich ergreifen. Ob sie dabei die motivationsschädigende Wirkung bewusst in Kauf nehmen oder “nur” fahrlässig die Motivation ihrer Mitarbeiter senken, haben wir nicht betrachtet.

Eine Notlage? – Eine Vision!

Die Frage, ob eine “Notlage” sinnvoll zur Motivation beiträgt, wurde kontrovers diskutiert. Die meisten Wortmeldungen zu diesem Thema bezogen sich darauf, dass eine Notlage häufig zu Druck und Stress und damit zu Blockaden führt. Es mag Themen geben, bei denen eine gefühlte Notlage die Motivation verstärkt. Soweit es sich um die Motivation zum Denken handelt, ist Druck nicht der richtige Weg.

Konkret zitierte ein Teilnehmer eine Mitarbeiterumfrage, in der ein Gefühl von “Lack of Purpose”, von fehlendem Sinn der Tätigkeit, als Ursache für niedrige Zufriedenheitswerte ermittelt worden war.

Die Motivation hin zu einer begeisternden, sinngebenden Vision ist eindeutig einer Motivation “weg von” einer Notlage vorzuziehen.

Beispiele

An drei sehr verschiedenen Beispielen, nämlich Open Source Programmierung, dem Computerspiel Battlefield 3 und an Start-Ups besprachen wir die nächsten Kandidaten für gute Motivationsquellen: Anerkennung und kurze Feedback-Cycles. Eine PhD-Kandidatin mit Spezialgebiet “Motivation in der Softwareentwicklung” stellte fest:

Programmieren ist nicht extrinsisch motiviert.

Programmieren ist immer eine intrinsische Motivation.

Es geht dabei um Anerkennung, es geht um die Freude daran, etwas selbst zu gestalten. Gleichwohl kann diese intrinsische Motivation durch extrinsische Faktoren erheblich beschädigt werden, wie wir früher unter dem Schlagwort “Trickkiste der De-Motivation” schon besprochen hatten.

Und oft zeigt sich ein Unterschied je nach Alter der Person: Jüngere suchen stärker nach Anerkennung und Erfolg im Vergleich mit anderen, während erfahrenere Entwickler (“Erwachsene Entwickler habe ich noch nicht gefunden”) eher nach Schönheit und Eleganz in ihrer Schöpfung streben.

Alle waren sich einig, dass das optimale Ergebnis entsteht,

… wenn Aufgabe und Person zusammenpassen.

Dabei ist wichtig, dass subjektiv der Schwierigkeitsgrad der Aufgabe gerade richtig ist: Wird die Aufgabe zu leicht erlebt, wird die Arbeit langweilig und die Motivation sinkt. Findet der Kandidat die Aufgabe zu schwer, wächst die Gefahr von Überforderung und Frust, und die Motivation sinkt auch. Es handelt sich um eine Gratwanderung, nach Kräften für jeden die richtige Aufgabe zu finden.

Dabei ergeben sich mittelfristig eigene Herausforderungen für die Unternehmensleitung: Welche Qualitäten sind für “unser” Unternehmen bei den Mitarbeitern wirklich wichtig? Ist es eher der geniale Einzelkämpfer, der im Handstreich unglaubliche Dinge erfindet, aber gleichzeitig alle Quartale ein neues Projekt braucht? So eine Person würde ich in einer Werbeagentur erwarten. Oder ist eher der “Marschierer” gesucht, der ohne große Genialität einfach seine Arbeit tut, das aber auf kontinuierlich hohem Niveau, auch über Jahrzehnte hinweg? Menschen mit diesem Charakter wären in der Wartung unternehmenskritischer Software sicher gut aufgehoben.

Dabei ergab sich eine interessante Frage: Die Menschen entwickeln sich weiter, die Firma auch. Vielleicht hat ein Start-up Bedarf an ausgeflippten Genies, doch die gleiche Firma braucht ein paar Jahre später überwiegend “Marschierer”. Falls im gleichen Zeitraum die Genies nur noch genialer wurden, ergibt sich eine schwer aufzulösende Schere. In dieser Allgemeinheit lässt sich dieser Gedanke leider nicht weiter verfolgen.

Auf den Punkt gebracht: Nicht nur der Inhalt der Aufgabe entscheidet über die gute Passung, auch ihre Struktur ist wichtig.

Selbstwirksamkeit erleben

Wer in dieser Weise jeden Tag an der Grenze seiner eigenen Fähigkeiten arbeitet, sollte auch ständig erleben, dass seine Arbeit von Erfolg gekrönt ist: Dass sein (ihr) eigener Beitrag tatsächlich einen Unterschied im größeren Ganzen macht. Dabei kann es sich bei einem Programmierer darum drehen, den Einsatz der Software mitzuerleben, oder bei einem Kundenbetreuer darum, dass er miterlebt, wie durch seinen (ihren) eigenen Einsatz ein Problem des Kunden tatsächlich gelöst wurde, oder einfach nur den eigenen Verbesserungsvorschlag in Aktion zu sehen.

Diese Form von unmittelbarem Feedback aus der wirklichen Welt ist sowohl sinnlich erlebbar als auch konkret relevant und steht darum als Motivationsquelle erst einmal auf der gleichen Stufe wie Lob, Belohnung, Anerkennung und Privilegien. Taten sagen eben mehr als Worte.

Team-Kultur und Vertrauen

Ein weiteres Thema zog sich wie ein roter Faden durch die Diskussion: Die Team-Kultur, insbesondere das Vertrauen der Team-Mitglieder untereinander und zu den Vorgesetzten – dem Kernthema von BrillianTeams. Wir haben kurz die Frage nach dem Leitbild der Manager angerissen, und wir sind dann mehr auf die Vorstellung eines inspirierenden Teams eingegangen, das sowohl mit als auch ohne einer formalen Führungsperson zu Höchstleistungen aufläuft.

Bewusst provozierend stellte einer der Teilnehmer die These in den Raum, dass die Leistung einer Gauss-Kurve folge, und wir diskutierten über den Umgang mit den “Besten” und den “Schwächsten” im Team – und die frage nach den “Besten” und den “Schwächsten” Managern. Wie gestalten wir ein Unternehmen, so dass auch mittelmäßige Manager motivieren?

Ein interessanter Aspekt dabei war, dass die Vorstellung eines “Schwächsten” zu einer selbsterfüllenden Prophezeiung werden kann. Ein Mensch, der in seinem Team das Gefühl hat “der/die Schlechteste” zu sein und alle anderen aufzuhalten kann so unter Druck stehen, dass der oben beschriebene Mechanismus einer Denkblockade einsetzt, und die Person auch die vorhandenen Möglichkeiten nicht mehr abrufen kann. So wird er/sie dann tatsächlich zum “Schlechtesten”.

Einen Ausweg bot uns die frühere Überlegung unter der Überschrift “wenn Aufgabe und Person zusammenpassen”: die Gauss-Kurve vereinfacht zu sehr, sie ist zu global. Die Menchen sind verschieden, und die Aufgaben auch. Wenn wir die Personen und Aufgaben individuell aufeinander abstimmen, gibt es keinen “Besten” oder “Schwächsten” mehr. Jeder hat eine Aufgabe, für die er optimal geeignet ist, jeder findet einen Platz in der Gruppe und die Vorstellung von Leistungsunterschieden weicht auf. Mögliche Dynamiken hinter solchen Gefällen sind in dem Artikel “In praise of bad programmers” sehr schön dargestellt.

Ich denke, die Frage nach dem Umgang mit den “Besten” / mit den “Schwächsten” ist eine wichtige Frage zur Kultur des Teams, und meiner Erfahrung nach sind die erfolgreichsten Teams geprägt von einer Kultur, die auf gegenseitigem Respekt aufbaut und die individuellen Stärken hervorhebt.

 

Motivation, 4. These: Es kommt auf die Struktur an

Die Crux mit den Inhaltsmodellen

Die im vergangenen Teil der Serie besprochenen Inhaltsmodelle der Motivation passen zunächst einmal zu Alltagserfahrung der Menschen. Doch dabei bleiben Fragen offen: Wenn es derInhalt wäre, der uns motiviert, warum arbeiten so viele Menschen erst auf den letzten Drücker? Nehmen wir zum Beispiel einen Teenager, der sein (die ihr) Zimmer aufräumen soll. In einem Inhaltsmodell gibt es zwei Möglichkeiten:

  1. Aufräumen ist nicht motivierend. Dann ist das Aufschieben einfach zu erklären, doch es ist kaum zu erklären, wie er/sie am Ende doch ins Handeln kommt und aufräumt.
  2. Aufräumen ist motivierend. Doch warum handelt er/sie dann nicht sofort?

Es scheint noch einen weiteren Aspekt in der Motivation zu geben, der über den Inhalt hinaus geht, wir wollen ihn für den Augenblick “die Struktur” nennen.

Eine Struktur der Motivation

Eine erste Erklärung bietet eine Unterscheidung zwischen “auf etwas hin” und “von etwas weg“.

Es gibt Menschen, die die Vorstellung eines aufgeräumten Zimmers extrem attraktiv finden und aus dieser Vorstellung heraus sofort ins Handeln kommen. Diese Menschen arbeiten auf das aufgeräumte Zimmer hin, und normalerweise hören sie erst auf, wenn das Zimmer ihren Vorstellungen entspricht.

Anderen Menschen ist so eine Vision nicht wichtig. Sie tolerieren die mehr oder weniger ausgeprägte Ordnung im Zimmer bis zu einem gewissen Grad, irgendwann wird die Unordnung so unangenehm, dass sie anfangenvon der Unordnung weg zu arbeiten. Oft erreichen sie einen Zustand, der “gut genug” ist und beenden die Aktion dann. Bei Teenagern läuft dieses Progamm auch oft, um eine Sanktion durch die Eltern zu vermeiden, auch “weg…von” Sanktion entspricht dieser Struktur, ebenso wie “hin…zu” Belohnung.

(Übrigens, wer gut aufgepasst hat, erkennt hier die Motivatoren und Hygienefaktoren aus These 2 wieder.)

Viele Struktur-Elemente, einige Gemeinsamkeiten

Es gibt viele solcher Strukturen, wir untersuchen einige davon gleich noch einmal mit etwas mehr Detail. Allen gemeinsam ist:

  1. Das alles ist abhängig vom Kontext, doch im Kontext sind die Muster bemerkenswert stabil. Ein guter Freund von mir ist ein hervorragender Manager. Im Job weiß er ganz genau, was zu tun ist, und zu Hause fragt er bei jeder Kleinigkeit seine Frau. (siehe unten unter “internal / external”)
  2. Keines der Muster ist an sich gut oder schlecht, es gibt Aufgaben, die besser zu dem einen oder anderen Muster passen: Ein Verkäufer sollte zum Beispiel eine ausgeprägte “hin…zu”-Motivation mitbringen (“hin…zu Abschluss”), ein Lektor sollte eher eine “weg…von”-Struktur leben (“weg…von Fehler”).
  3. Kaum einer ist “schwarz” oder “weiß”, ganz am einen oder anderen Ende der Skala.
  4. Es handelt sich um Stress-Muster: Je entspannter der Mensch, umso einfacher ist das ganze Verhaltens-Spektrum erreichbar.

Weitere Motivations-Strukturen

Internal / external” wurde oben schon erwähnt: Sind die Kriterien “in Ihnen”, oder sind sie “außen”? Wenn Sie beim Kleiderkaufen aus der Umkleidekabine kommen, haben Sie eine Meinung bevor oder nachdem Sie die Antwort auf die Frage “gefällt es Dir?” gehört haben?

Wenn sie Input von außen bekommen, folgen Sie dem Rat anderer, oder tun Sie eher das Gegenteil? Hier sind wir wieder bei dem Teenager-Beispiel. Viele Teenager haben ausgeprägte Trotz-Reaktionen, und viele Menschen legen das mit dem Erwachsenwerden nicht ab. Eine Formulierung wie “Ich habe Deiner Mutter schon gesagt, dass Du es auch heute nicht schaffen wirst, aufzuräumen…” kann ganz bemerkenswerte Ergebnisse erzielen. “Gleichbeispielsortieren” und “Gegenbeispielsortieren” heissen diese Muster.

“Herr Müller braucht das heute abend, damit er morgen sinnvoll arbeiten kann”, und “Das Dokument muss um 17:00 fertig sein”: Auf welchen dieser beiden Sätze reagieren Sie intensiver? Steht für Sie die Person im Vordergrund, oder die Aufgabe?

“Wie war der letzte Urlaub?”… Manche Menschen antworten “Schön.” Und auf mehrfaches Nachfragen: “Griechenland ist einfach toll.” Andere fangen an mit: “Oh wir hatten so einen Stress… das fing schon an, bevor wir überhaupt am Flughafen waren. Erinnerst Du Dich, ich bin doch an meinem letzten Tag im Büro zehn Minuten früher gegangen, damit ich den Bus um 16:55 noch erwische. Da hat mich die Frau Meier vom Empfang noch gefragt, … … …” und ich denke noch”… das kann dauern…” Fest steht: Manche Menschen lieben Details, andere Menschen den Überblick.

Ausblick

Es gibt noch etliche mehr dieser Strukturen, doch für eine Einführung sollen diese fünf genügen. Gerade im Coaching habe ich schon oft erlebt, dass der behutsame Umgang mit diesen Mustern Türen öffnen und Menschen bewegen kann jenseits dem, was wir uns im ersten Moment vorgestellt hatten. Darum nutze ich dieses Denken über Strukturen sehr häufig im Coaching.

Doch am Ende ist – für mich – die zentrale Aussage zum Thema Motivation nach wie vor: Motivation ist subjektiv.

Motivation, 3. These: Es kommt auf den Inhalt an

Auf die Frage “Was machst Du gerne?” antworten Menschen normalerweise mit Tätigkeiten: Sport, Kochen, am Auto schrauben und so weiter. Kein Wunder, so ist die Frage ja gestellt. Ob da wohl ein Schema dahintersteckt?

Der tiefere Gedanke hinter dieser Frage ist: Was sind die Tätigkeiten, die Dich sozusagen aus sich selbst heraus motivieren? Was tust Du gerne, einfach weil das Tun selbst Spaß macht?

Der Gedanke, dass der Inhalt einer Tätigkeit entscheidend sein könnte für die Motivation führt zu einer ganzen Familie von Motivationsmodellen, zu den Inhaltsmodellen der Motivation. Eines davon haben wir in dieser kleinen Serie schon kennengelernt: Die 2. These, Verstärker und Hindernisse sind unabhängig voneinander, beschrieb die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg, die zu den Inhaltsmodellen gehört.

Ein weiteres dieser Modelle ist die “Theorie der 16 Lebensmotive” nach Steven Reiss. In dieser Vorstellung hat jeder Mensch seine eigene, individuelle Mischung aus 16 Lebensmotiven:

  • Anerkennung: Menschen suchen Lob und Anerkennung und vermeiden Kritik
  • Beziehungen: Der Mensch ist ein soziales Wesen und sucht Gesellschaft, Beziehungen, Freundschaften
  • Ehre: Menschen haben ein Bedürfnis danach, “ehrenwert” zu handeln, also ihre eigenen Prinzipien einzuhalten
  • Eros: Menschen haben ein Bedürfnis nach Sexualität
  • Essen: Menschen haben ein Bedürfnis nach Nahrung
  • Familie: Menschen streben nach Familie, in diesem Zusammenhang vor allem danach, Kinder in die Welt zu setzen und aufzuziehen.
  • Idealismus: Das Streben nach einer besseren Welt
  • Körperliche Aktivität: Sport…
  • Macht: anderen Vorschriften machen
  • Neugier: Streben nach neuen Erkenntnissen
  • Ordnung: Bedürfnis nach Struktur
  • Rache: vergangene Erlebnisse vergelten
  • Ruhe: inneren Frieden finden
  • Sparen: materielle Güter sammeln und anhäufen
  • Status: Bedürfnis nach Prestige
  • Unabhängigkeit: Bedürfnis nach Autarkie

Dabei sind diese Lebensmotive wertfrei: obwohl es Menschen gibt, die einige dieser Lebensmotive moralisch für wertvoller als andere halten, ist diese Aufstellung doch eine neutrale Bestandsaufnahme. Jeder Mensch, so Reiss, hat jedes dieser Lebensmotive – mehr oder weniger ausgeprägt. Die meisten dieser Lebensmotive können sogar “negativ” ausgeprägt sein, es gibt beispielsweise Menschen, die Beziehungen und Bindungen gezielt vermeiden und so weiter.

Wie auch beim Zwei-Faktor-Modell (wahrscheinlich wie bei jedem Modell der Motivation) genügt auch dieser Ansatz keinen wissenschaftlichen Ansprüchen, und wie auch das Zwei-Faktor-Modell hat es – vor allem in den Händen eines entsprechend geübten Coaches – durchaus seinen praktischen Nutzen.