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Zusammenfassung: Garagengespräche vom 20. März

Die Stimmung am Abend der Garagengespräche vom 20. März 2012 war toll. Die Diskussionen waren kaum zu bremsen, einige saßen noch bis lange nach dem offiziellen Ende der Veranstaltung beisammen. Ausgangspunkt für die Runde waren diese Thesen:

  • Gemeinsames Denken wird wichtiger
  • Zuckerbrot und Peitsche taugen nicht (um gemeinsames Denken zu intensivieren)
  • Coaching zielt auf Potenzialentfaltung
  • Coaching geht auch in der Übergangszeit
  • Coaching ist schwierig und hindert Karriere
  • Prestige-Projekte sind hinderlich
  • Einen guten Coach bemerkt man nicht
  • Coaching geht nur im Miteinander
  • „Macher“ bedienen die Sehnsucht nach Lösungen
  • Dem co-kreativen Führen gehört die Zukunft

Die Diskussion

Im Laufe der Diskussion streiften wir die folgenden weiteren Thesen und Fragen (ohne Anspruch auf Vollständigkeit, Ergänzungen und weitere Diskussion sind herzlich willkommen):

  • Eine zentrale Eigenschaft eines Manager-Coaches ist sein Wohlwollen seinen Mitarbeitern gegenüber. Dieses Wohlwollen ist Teil seines Menschenbildes und kann weder verlangt noch eingefordert, entlohnt oder durch normale Schulungen (im Gegensatz zu Coaching) gesteigert werden.
  • Josef Dietl verwendete für die Menschen, die intellektuelle, nicht-standardisierte Aufgaben bearbeiten, den Begriff “Experte”. Dieser Begriff brachte einige schwierige Assoziationen zutage: “Experte” wie in einer Fernseh-Talkrunde, “Experte” so wie die Finanz-“Experten”, die im Umfeld der Finanzkrise immer wieder diskutiert werden, und so weiter. Daraus entsteht die Frage: “Was ist ein Experte?” potenziell als neues Garagengesprächs-Thema.
  • Wie kann die Leistung eines Coaching-Managers (kurzfristig) beurteilt werden? Alle Beteiligten waren überzeugt, dass in der Welt der intelektuellen Aufgaben der Coaching-Manager dem “Antreiber” überlegen ist, und dass das langfristige (3, 6, 12 Monate) Ergebnis eines Coaching-Managers wesentlich besser sein würde, doch wie kann der Fortschritt auf dem Weg beurteilt werden?
  • Coaching verlangt nicht nur Vertrauen zwischen Coach und Coachee (Vorgesetztem und Untergebenem, in dem hier diskutierten Szenario), sondern wohl auch eine Atmosphäre, in der der Coaching-Manager vertrauensvoll über einen längeren Zeitraum hinweg mit dem Coachee ergebnisoffen arbeiten kann.
  • Eine Teilnehmerin berichtete von ihrer Erfahrung: Eine Umstellung im Vertrieb von “Manager ist bester Verkäufer und verkauft auch selbst” hin zu “Manager ist Coach des Vertriebsteams und fokussiert sich darauf, die Leistungsfähigkeit seiner Mitarbeiter zu optimieren” hat schon im ersten Quartal zu einer erheblichen Umsatzsteigerung geführt.